武汉大学课件：企业战略管理.ppt

2、战略与文化关系的矩阵分析 以企业使命为基础 （1） 加强协同作用 （2） 重新制定战略 （4） 根据文化进行管理 （3） 多种组织要素的变化 潜在的一致性 一致 多 少 不一致 四、企业文化的再造 1、企业文化的重新设计 要求组织审时度势，根据一定的设计原理，设计出符合组织环境与经济形势的基本文化 2、设计原理 ⑴高层管理着眼 理想、沟通、激发→形成价值观→企业文化 ⑵高层人员理解 　日常生产经营的重要性→从小事做起→管理好文化、以加强企业文化 3、企业文化再造的动因 1）企业组织处于初创与成长时期时，文化保证了组织的一致性与优势 新单位需要文化→文化一旦形成→很难改变 2）组织进入中年后，企业文化也有了自己的特色 大型多种经营企业——分支文化 中小企业——文化的稳定性 3）组织进入衰退期时，内部必然要求改变部分文化 ①进行变革→成功 ②失败 象限Ⅰ战略 纵向整合 联合性多种经营 象限Ⅱ战略 转变或压缩 分离 清理 象限 Ⅲ 战略 集中 市场开发 产品开发 创新 象限Ⅳ战略 横向整合 同心型多种经营 合营 克服劣势 增强优势 企业内部调整资源 分配 通过收购或合并从外部增强资源能力 第四节 企业战略实施 一、战略制定与实施的关系 1、战略问题的诊断 成功 摇摆 艰难 失败 好 战略制定 坏 好 坏 战略实施 (1)在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现 (2)在摇摆象限里，企业没有完善地制定出自己的战略，但执行却一丝不苟。这时企业会遇到两种不同的局面。一是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有的战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。另一是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败 (3)在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，而忽视战略的实施的缘故 (4)在失败的象限里，企业所面临的问题是不完善的战略和不能够很好地执行。这时企业很艰难把战略扭到正确的轨道上来 二、战略实施计划 （一）、战略实施计划概述 1、战略计划与长期计划的区别 ⑴两者对未来看法不同 ①长期计划：认为根据历史→外推→可以预测企业的未来 ②战略计划：一定要经过战略分析以后再作出决策 ⑵两者的制定过程不同 ①外推法预测 ②战略分析 （二）、战略计划的目的 ⑴降低企业风险的保护性目的 ⑵提高企业成功程度的保证性目的 多目的之间的关系： ①不应排斥 ②存在联系 （三）、战略计划的作用 ⑴是指导战略管理的重要过程 ⑵是所有管理人员的职能 （四）、战略计划系统的设计 1、影响战略计划系统设计的因素 ①企业的规模（企业形态，计划角色，组织结构） ②管理风格（管理哲学，方法，思维） ③生产过程的复杂程度 资本密集、高技术密集生产过程→需要复杂的、正式的计划系统 ④企业环境的复杂程度 环境平衡→很少有计划 ⑤企业面临问题的性质 2、战略计划的制定程序 计划的第一个步骤。在这一步骤里，主要有两个内容：一是在企业总部管理人员与事业部管理人员之间达成一个临时的协议，二是为第二个步骤的详细计划提出重点。 计划的第二步骤。在这一步骤里，也有两个内容：一是各事业部的负责人要与其职能部门的经理达成有关今后几年里要贯彻实施的行动计划的临时协议，二是在长期计划中，部门经理的任务取决于该事业部的经营重点。 计划的第三步骤。在这一步骤中，事业部工作重点是要与总部再次协商，最后决定资源的分配，安排详细的资金预算 三、战略实施模型（模式） 1、指挥型 ⑴含义：着重于战略制定问题 ⑵手段：份额增长矩阵和行业与竞争分析 ⑶缺陷：不利调动广大职工积极性 ⑷运用于：稳定的行业，小型企业 2、变革型 ⑴含义：重点于研究如何在企业内实施战略 ⑵主要内容：变革、组织结构、信息系统、兼并等 ⑶手段：主要从企业行为角度出发考虑战略实施 ⑷缺陷：对于环境变化过快，企业未及时改变→失败 ⑸适用于：小型企业 3、合作型 ⑴含义：高层人员启发其他管理人员去考虑战略制定与实施的问题，起协调员作用 ⑵优点：克服前面方式的不足 ⑶缺陷：①缺乏创造性②战略方案的倾向性③时间拖的过长④属于集中式 4、文化型 ⑴含义：扩大了合作的范围，包括企业基层职工 ⑵过程：高层提出使命——职工设计活动 ⑶方法：社训、厂歌、制度 ⑷特点：打破战略制定中只想不做，只做不想的障碍 ⑸局限性：职工素质，文化对新事物的排斥 5、增长型 ⑴