第3章 组织环境.ppt

第3章 组织环境 引例 实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生 艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。 这说明了什么呢？ 好的管理者能点石成金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。 续例1 80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。 是艾柯卡及其管理班子决策失误吗？ 如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？ 实例2：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇?麦卡德尔的解雇 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇?麦卡德尔被解雇。 该例说明了什么呢？ 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？ 管理象征论 一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。 一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。 管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲 击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。 上图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。 在这一章里，我们将详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量——包括一般环境和任务环境。我们将讨论管理者调整组织应对环境力量变化的方法。 第3章 组织环境 3.1 组织环境分析的意义 3.2 组织环境的分类 3.3 一般环境 3.4 具体环境 3.1 组织环境分析的意义 任何组织都存在于一定的环境之中。不断变化着的环境既为组织活动提供了必要的条件，又对组织活动起制约作用。 环境是组织生存和发展的土壤 外部环境影响组织内部的管理 外部环境影响企业经营管理的特色 环境分析的意义 管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键因素。 3.2 组织环境的分类 3.2.1 一般环境与具体环境 3.2.2 环境的不确定性 United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。 1993年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。 结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。 3.2.1 一般环境与具体环境 斯蒂芬? P?罗宾斯定义：环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。 组织是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。组织与环境的互动关系：从被动的适应环境转向主动地影响和改造环境 20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年代许多大企业，如 Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。 　传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。 为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。 一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范