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（4）卖方讨价还价能力 供应商的侃价能力强，挤掉购买方的利润。（pc行业：微软、英特尔：提供操作系统、微处理器） 供应商的侃价能力的决定因素 （a）供方集中程度 （b）供方的产品是买方很重要的生产投入要素 （c）供方产品的差异性 （d）供方前向一体化对买方形成的威胁 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 （5）替代品威胁 对行业内的所有企业产生冲击力 来自于产品的价格、性能 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 2.产业内部结构分析——战略集团 战略集团： 是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似这略特点的一组企业。 产业内战略集团分析 是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。 一个产业内的企业，在战略上既有共同点，也有不同点。不同点主要表现在：一体化的程度差异；专业化程度差异；研究开发的重点差异；营销的重点差异。战略的不同，导致企业在行业内的地位不同。 战略相同、地位相同企业的集合即战略集团。 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 战略集团图 战略集团图，用来确定一个产业不同战略集团的地位。 高 品种齐全程度 低 低 纵向一体化程度 高 C集团 A集团 D集团 B集团 战略集团间的抗衡度： 抗衡激烈的：市场占有率同，经营战略不同；同一顾客目标，战略差异大；产业内战略集团的数目大。 不激烈的：少数集团处于领导地位，且占有率很高。 集团内的竞争因素：生产规模、战略实施能力 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 3.竞争对手分析 目的：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；对其他公司的战略行动的反映；对可能发声的产业变迁和环境的大范围变化可能作出的反映。 竞争对手的假设反击 是否满意目前的市场地位？ 将有怎样的战略转移？ 薄弱之处在哪里？ 采取最大和最有效的报复行动 的因素？ 竞争对手的现行战略 能做、正在做什么？ 竞争对手的能力 动力是什么？ 长远目标 动力是什么？ 竞争对手的假设 关于自己的假设 关于产业的假设 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 三、企业内部条件分析 1.企业资源配置状况分析 据企业投入品的的形态的分类 有形资源：实体资源 无形资源：技术、声誉、品牌 人力资源：人力资源状况、人力资源的培养等 企业拥有的资源不同，其资源的强势和弱势也不同，这种差异，导致在竞争中获利能力的不同。 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 2.企业能力分析-1 企业能力表现为企业的竞争优势，而竞争优势的基础在于企业的核心能力。 （1） 核心能力 是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，它以企业技术创新能力为核心，通过其与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使企业保持长期竞争优势的能力。 （2）企业核心能力的特征 （a）充分的用户价值（提供好处或效用） （b）难以模仿性 （c）延展性（系列产品市场） 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 (3)核心能力构成 （a）技术创新能力 （b）企业反应能力 （c）战略决策能力 （d）生产制造能力 （e）市场营销能力 （f）企业的组织协调能力 山东农业大学经济管理学院工商系2009.2 (4)核心能力的培养 （a）加强知识、技能的学习与积累 （b）不断完善企业技术体系 （c）不断提高企业管理水平 （d）加快培育企业信息系统 （e）培育积极的企业文化 山东农业大学经济管理学