组织的成长以及扩张.ppt

组织的成长与扩张 企业成长与组织变革——怎样成为一个具有生命力的公司? 公司之间寿命的巨大差距 原因？ 企业战略和策略制定的“强势逻辑” 组织与文化存在的“积极的惰性” 政策和活动过分地基于经济学的观点 利润： 企业 氧气：生命 利润：必需品但不是生命的最终目标 企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。 正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向 有效性：做正确的事 高效性：正确地做事 维持 缓慢死亡 昌盛 加速死亡 高效性 有效性 高 低 高 低 国有企业死亡 的主要象限 民营企业死亡 的主要象限 ——是正确地做事还是做正确的事？ 一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。 经营环境变化 企业战略变化 （1） 简单组织 松散不规范 幼小 成长 成熟 再兴 领导危机 内部秩序危机 /控制危机 （2） 功能型组织 规范集权 单一业态/ 区域市场 多元业态/ 跨地区市场 （3） 事业部型组织 授权、协调 失去活力的危机 （4） 创新型组织 优化、协作 跨领域（行业） 跨地区（国家） 案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较 组织变革的阶段及特征 Sloan 对 GM 的改造； 杜邦公司 经典案例 中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 企业内部功能的分化和整合 组织危机（包括集权危机和分权危机） 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 从职能化到功能分层 第二次变革 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权 适度分权； 职能部门规范化 领导危机 组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 从个人化到职能化 第一次变革 对中国企业的启示 解决思路 面临危机 背 景 特 征 项目 变革 组织变革的阶段及特征（续） 这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段 郭士纳对IBM的改造； 韦尔奇对GE的改造 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 官僚危机 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 从产业决策到组织再造 第四次变革 中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题 可口可乐 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 决策危机 二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 从功能分层到产业决策 第三次变革 中国企业实证性结论 经典 案例 解决 思路 面临 危机 背 景 特 征 项目 变 革 企业集团架构的形成与演化的动力学 发展 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大； 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。 演化 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。 讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队” 从通用电气组织变革看事业部演变 企业集团类型 年代 组成单位 责任中心 单体公司（U型） 1892-1919 层级部门 成本中心 控股企业集团（H型） 1919-1950 子公司 产品事业部企业集团 1950-1960末 联邦分权制事业部 利润中心 战略业务单元型事业部企业集团 1970-1978 模拟分权制事业部 虚拟利润中心 执行部企业集团 (超事业部或事业部群) 1978-1990 中期 层级/模拟分权制事业部 利润/虚拟利润中心 网络型事业（本）部企业集团