绩效管理宣传手册版.pptVIP

基本制度： 《中国南方航空股份有限公司员工绩效管理制度》 绩效应用相关制度： 《中国南方航空股份有限公司劳动合同管理规定 》 《中国南方航空股份有限公司员工奖惩规定》 《中国南方航空股份有限公司等级职员聘用实施办法 》 《中国南方航空股份有限公司航务类职位管理方案》(机务类、信息类等) ……. 绩效管理相关制度 * 指标哪里来，三个来源：上、内、后。KPI从上到下；从内到外，工作职责来；还有从后，从未来到现在，未来有导向作用。我非常反对KPI让员工自己报。 合约内容分为A类，业绩类，和B类，非业绩类。有人问这套方法与平衡积分卡有什么关系和区别。平衡积分卡对经营性单位很好用，但对部门、员工不可行，指标无法分解，用不上。对部门、员工可以用这套方法，A+B。A类的目标有KPI。K是KEy，关键。KPI不等同于绩效指标，要记住Key，关键的。有个企业的案例，员工KPI指标一张纸打不出来，50个，太多了。这样没有用的。部门KPI指标应该不多于10个，这是麦肯锡原则。到员工，3-5个足够了。比如司机的指标，安全、公里数、服务意识，3个就足够了。还有个方法，把限制KPI数植入到考核系统当中，不允许超过10个。还要防止一种情况，1拖N。当然指标多是比没指标要好的。最可怕的是没指标。第二种情况，指标偏杂。要防止指标负相关，负相关会让人行为错乱，必须调整。正相关、强烈正相关也不可取，只考核一个指标就够了。所以指标要分析。还有条线的概念。很多企业用矩阵式的考核体系。既有行政线的体系，从总部到分公司，到部门，再到员工。还有一条业务条线的体系，从总部业务管理部门直接下去。两套体系之间的指标会有矛盾。强矩阵、弱矩阵会有很大差别，各有优缺点。业务线和行政线的指标要充分协调，避免出现冲突。强矩阵是由业务线设好指标，由行政线去考核。还有一种方法更强势，直接把考核权收上来，这要求业务部门非常强势。 目标的第二类是GS，goal setting,工作目标设定，很多翻译成关键任务或阶段性工作。KPI+GS，被业界认为是绩效考核的绝配。GS最适合管理部门，因为机关部门找不到KPI。比如，民航局搞航班延误整治，一级级下来，就成为任务。任务无法设成KPI，就成了GS。这两者有关联，又是独立的。两者相辅相成，KPI强调结果，ＧＳ强调过程。比如运控部门，有的岗位KPI为主，有的以GS为主。GS比KPI考核要难，它写出来是一句话，写得好不好，直接影响任务能不能分配好。 第三类是常规性工作。我们很多岗位，按照标准流程操作的，必须严格按照SOP标准操作流程来做的。考核方法就是SOP。有些单位把常规性工作转化为ＫＰＩ，只看结果。也有把常规性工作转化为ＧＳ。 在Ｂ类里边，第四类是ＫＣＩ，关键能力指标，或行为考核。这方面一般占得权重不太高，２０－３０左右。 第五类，是加减分项。有些行为必须严格禁止、一票否决的，叫防范指标、风险控制指标。 这五类指标怎么转化为绩效合约呢。用双向沟通三步法。比如，月度的合约，先填写好各项内容，第二步，员工先罗列ＫＰＩ、ＧＳ、常规性工作。第三步，要谈话，达成共识，要签字。到了月底了，要进行评估打分，沟通反馈，还要双签，对考核结果进行确认。这样员工的认同度才会高。要牢记绩效合约三化原则，能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化。如果能全部指标都量化，员工的认同度一定很高，考核只是做了计算器的工作。不能量化的转化为具体的行为和事件，使行为和事件可以考核。GS就是一种特殊的具象化，GS就是事件。第三是经常化，到了年底才想起做一次考核，到了年底造成很多矛盾。很容易出现近因效应，会有很坏的导向，使员工有怨气。经常化也会有些问题，每月都考核、沟通，考核成本很高。但是，其实经常性的考核，很多内容是固定不变的，需要花的时间并不多。每个月都考核，乘以12，总的成本还是比一次性的年底考核的成本要低的。其实做不做经常性考核，很多沟通工作还是要做的，只不过披上了绩效考核的马甲而已。年底跟末位员工沟通，压力很大，解决办法是什么，就是不要让末位员工对末位感到意外。第二，要有数据支持。第三，要帮助员工改进，日常考核，实现中级理想，共同成长。讲个案例，有个经理为了考核而考核，为了打出末位而考核。平时发现员工有问题，自己记下来，却不跟员工讲。到了月底，给员工评C。员工一句话就顶回来，领导你发现我没做好为什么不早说，见死不救。所以平常的考核就是要帮助员工改进。 * 指标要做到明确具体，讲到M，可衡量就要靠安达信原则，4个指标数量、速度、质量、成本。要靠毛主席说过的4个字，建设社会主义的其中一个方法，“多快好省”。写绩效目标，要牢记这4个字。这4个字能解决考核精度的问题。 M是可行的，是跳一跳，达得到。竞争越来越激烈，现在要助跑再跳。既有可行性，又有挑战性。举个飞镖盘的例子。一般人