薪酬福利管理（全）.ppt

薪酬福利管理 E-MAIL：LILY1973@SOHU.COM MOBILE 本次课程提纲 薪酬福利考核比例及要求 薪酬管理 福利保险管理 薪酬福利考核比例及要求 技能部分 工作要求1 工作要求2 薪酬管理 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定 薪酬制度调整 人工成本核算 影响薪酬的因素 个人因素 广义薪酬的内容 经济性报酬 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 岗位评价与薪酬等级 薪酬管理周期 薪酬管理原则（4） 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 有利于薪酬总额管理 薪酬系统设计的基本原则 竞争原则 与薪酬管理相关联的主要激励理论 Equity Theory Expectancy Theory Reinforcement Theory Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip ——个体对自己所作投入的主观感觉； Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 人 员 有 效 激 励 激 励 相 容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 岗位评价工作程序（3） 选择岗位分析方法进行岗位分析 成立评价小组 评价小组组成 高层经理 中层经理（各部门代表） 经验丰富的职工代表 专家 注意问题 利益平衡 有发言权 公平公正 岗位评价的四种方法（4） 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率） 要素比较法工作程序（9） 获取岗位信息 确定薪酬要素 心理要求、身体要求、技术要求、职责和工作条件 选择关键基准岗位 根据薪酬要素对关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 要素计点法（8） 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素 确定要素等级 确定要素相对价值 确定各要素和各要素的点值 编写岗位评价指导手册 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。 1． 根据 “因素计点法”进行计算： 第一等级点值 第二等级点值 第三等级点值 第四等级点值 第五等级点值 决策 41 82 123 164 204 解决问题