厚植智慧资本的工具与思维.docVIP

厚植智慧資本的工具與思維 21世紀是知識經濟嬗場的時代，如何做好知識管理工作已經成為企業提升效能的重要議題，知識的創造、儲存、傳遞、分享、交流，有助於累積智慧資本，形成創新活動的厚實基礎，對於企業進行創新活動具有關鍵性的影響力，於新世紀將有越來越多的企業由實體生產轉向知識生產，知識型公司將是新世紀市場生態中的佼佼者。 然而面對新的局勢，我們可以發現兩種立場極度分明的看法，一部分的企業是人云亦云，不明就裏地追著流行的腳步跑，為了知識管理而知識管理，結果導入一套不切實際的資訊系統，他們屬於「隨波逐流」的一群；另一派則對知識管理有所誤解，以為知識管理又是資訊公司為了賺取暴利的晃子，尤其是許多資訊人員往往陷於專業上的錯誤判斷，誤認知識管理就是企業內部網站，他們屬於「無動於衷」的一群。 這兩種不同的意見都有失偏頗，也間接的造成許多企業知識政策的扭曲，「隨波逐流」的企業往往在搞不清處知識管理對公司實質意義，就已經引進不適合的資訊系統；「無動於衷」的企業則以為知識管理很簡單，甚至認為這只不過是騙人的把戲，聽不進去別人對知識管理的真實描述。在這兩種繆論的誤導之下，最大的問題是企業所推動的知識管理完全無法與企業策略相連結，奢求厚植智慧資本是不可得的。 從邏輯的角度來思考，我們可以說知識管理是一種管理方法與工具，企業可以藉此手段於組織內累積智慧資本，而最終我們希望看到的是，這兩者必須與策略做完美的結合。 Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney三位作者曾於哈佛企管評論發表過一篇文章，從策略面剖析了兩種知識管理的不同做法，他們針對投資知識管理最深的企管顧問業進行研究，結果發現顧問採用了兩種截然不同的知識管理策略。有些公司將重心放在電腦上，這些公司非常謹慎的將知識編篡成典範，並且儲存於資料庫當中，讓公司內部的員工很容易的可以存取與使用，他們將這種策略稱為典範化策略（Codification Strategy）；另一組公司則以人為重心，將知識與發展者緊密的連結，主要透過人與人之間的直接接觸來分享知識，這一類型公司使用電腦的主要目的是協助人們進行知識的溝通，而不是用它來儲存知識，他們將這種策略稱為個人化策略（Personalization Strategy）。 而一家企業於選擇知識策略時要非常小心，必須根據自己服務客戶的方式，事業的經濟性，以及所雇用的員工來決定，如果所強調的策略是錯誤的，或者企圖同時實行典範化與個人化策略，很容易落入失敗的下場。也就是說選擇任何一種策略都有可能成功，就是魚與熊掌不可兼得，像Andersen Consulting與Ernst Young採行的是典範化策略，McKinsey Company與Bain Company採行的則是個人化策略，不過他們於市場上都相當成功。 事實上，知識型公司的重點工作不在於生產肉眼看的到的產品，也不在於建置一套令人稱羨的企業知識入口網站，而是要以既規律又混亂的知識生產線來創造智慧資本，他們的員工是創新者、學習者，他們的領導者是教育家，公司的運作模式像極了牛津及劍橋大學，不斷地透過人際網路及網際網路來連接顧客、員工、公司、股東、合作社群（Community）的知識，快速進行知識的創造、重組與整合，同時擁有創造知識的極佳組織結構，以成為智慧資本的創造者，好為顧客帶來具有價值的服務。 湯瑪斯、史都華於智慧資本（Intellectual Capital）一書中提到「知識型公司擁有的實質資產，在他們最終產品或服務價值裡面所佔的貢獻，其實遠小於他們的無形資產，也就是人員的才華、經營體系的效能、及其和消費者之間的關係，這些無形資產合起來，便是他們的智慧資本。」也就是說，智慧資本是企業有效融合人力資本、結構資本及顧客資本這三項無形資產後，為公司帶來競爭優勢的一切知識、能力的總合，而其所創造的產品附加價值可說是遠超過工廠設備的貢獻。 人類截至目前為止，可說是知識最好的載體（Carrier），知識透過人類不斷的思考創新，才能獲得新的生機，在知識經濟型態逐漸成形的今日，隨著知識型公司的不斷增加，人力資本的價值也不斷的往上攀升。知識型公司提供的不是硬體設備，而是解決方案與服務的知識商品，例如Nike提供的是設計服務，球鞋製造則交由寶成及豐泰等公司來統籌；IBM提供的是顧問服務，透過整合服務，提供其他公司營運的最佳實務，他們希望自己是一家不生產電腦的電腦公司。 知識型公司將價值鏈中最容易產生利潤的部份，掌握於手中，低附加價值或非自己核能力的部份則採行委外生產，因此可以賺取較高的投資利潤，只從事產品製造的公司則只能辛苦經營，薄利多銷了。其中最大的差異就在於人力資本的形成，而這也是微軟稱霸全球的主要成功關鍵因素（KSF）─專門找既懂得科技，又通曉商業的「聰明人」（smar