许继集团人力资源管理信息(部分)_市场研究中心.docVIP

（一）许继集团简况 河南许继电器集团有限公司是国家电力系统生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。许继集团的前身许昌继电器厂，这是1970年作为三线企业从黑龙江阿城迁至许昌的一家老国有企业。1993年改组为许继电器股份有限公司。1996年建立了母子型的许继集团有限公司，开始向现代化大型企业集团迈进。许继集团下属21个子公司，其中许继电器股份有限公司于1997年4月在深交所挂牌上市，1999年被评为中国最具发展潜力上市公司50强。许继集团现有员工4458名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员2331名（占员工总数52%），硕士169名，博士29名，国家级有突出贡献的专家8名。1985年以来，许继集团紧紧抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变——产品结构由传统机械加工产品向高新技术产品转变内部机构由计划经济向现代企业制度转变，企业步入了持续发展的快车道。许继集团利润总额1984年为210万元，1999年达到1.7亿元，16年增长了79.95倍；销售收入由1984年的1920万元，增长到1999年的14.5亿元，16年增长了74.5倍。国家对许继集团的总投资为1200万元，到1999年许继集团的国有资产总值30多亿元，国有资产增值249倍。许继集团以占全行业20%的职工，占领了国内40%的市场，创造了行业80%的效益。　自1985年以来，尤其是1996年许继集团组建以来，在国家改革开放政策的指引下，许继集团紧紧抓住机遇，大力推进机制创新和技术创新，企业在市场竞争中迅速壮大。在机制改革上，许继集团以人事、劳动、分配制度改革为突破口，大胆改变企业内部不适应生产力发展要求的生产关系，建立起了适应市场竞争灵活高效的新机制。　　劳动用工制度改革　　首先实施二次聘约制。在社会保障制度尚不健全、企业人员分流社会压力很大的环境下，改革劳动用工制度是三项制度改革的难点所在。年初，许继在全国率先推行了全员劳动合同制，并不断寻求员工对改革心理承受能力和政策、环境允许的限度二者间最佳的结合点，逐步推进改革深化。为此，他们创造性地在企业内部实行“二次聘约制”，即员工除与集团公司签订统一的劳动合同外，上岗前还必须同用人单位（下属车间或分、子公司）签好二次聘约合同，具体规定所从事岗位的技术、质量、个人素质、行为规范、奖惩细则等，员工违反聘约要求，用人单位有权将其转入公司劳务市场或在本单位降低待遇使用，以促其改进和提高。实行二次聘约制给了用人单位必要的用人自主权，进一步明确了员工在岗位的责任、权力、义务及待遇，这样不仅避免了将大量员工推向社会而带来的诸多问题，而且在企业内部也搞活了用工机制，对所有员工形成较强的激励和约束。随着改革深化，对其中素质较低而又劳动合同到期的员工公司不再续签劳动合同，或将其收入降至临时工的水平。待遇降低后经过努力有显著变化者，公司和用人单位按规定与其重新签订劳动合同和聘约，同时提高其待遇。 　　其次实施竞争上岗制。许继于1985年后相继推出了包括各级领导在内的集团公司各类人员的竞争上岗制。对所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工均可报名竞聘。为适应高新技术产品发展需要，把工程技术岗位分成产品研究开发人员和产品调试、安装、销售、售后服务的工程设计及服务人员两个层次，专业对口、学历符合要求或学历虽不够但有真才实学者都可报名竞争。公司要求用人单位抓住全员竞争上岗的机会精简机构、减员增效，进行岗位的再设计，所有员工都实行双向选择、择优聘用。如许继下属模具公司一直处于微利状态，通过内部整改，人员从160人减到69人，工作效率显著提高，经济效益明显改善。 　　同时实施员工末淘汰制。对所有员工每年都进行一次综合考评，由各单位党政领导、工会主席、员工代表等组成民主评议小组，对每位员工按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等8项内容进行百分制量化打分，打分最低者实行末淘汰，一线员工按本单位总数6％、管理人员和科技人员按本单位总数8％的比例解聘下岗或降低使用待遇。几年来，先后有160余名管理人员被从管理岗位淘汰，l／3左右的产品研发人员分流到工程设计及服务岗位或从工程设计服务岗位分流到车间，300多名一线员工下岗内退降低使用待遇。 　　此外，积极实施职工培训制。一是岗前培训，新进人员都必须先培训、后上岗。二是开办职工高等教育，采用企业和高等学院联合办学的办法培养企业所需的各类人才。三是选送优秀科研、管理人员到高等院校攻读本科、硕士、博士，近几年先后有80多名青年员工到清华大学等高校学习。四是鼓励员工立足岗位自学成才。对在岗自学成才的，给予晋升工资的奖励，从高中学历（中专）到大专学历到本科学历，每提高一个档次晋升半级工资，由本、专科学历取得硕士研究