如何制衡区域寡头经销商.docVIP

如何制衡区域寡头经销商全国大品牌在区域折戟沉沙，皆因区域两大经销商手中都握有多个品牌，不愿重点扶持，反过头来被厂家牵制。且看销售经理如何利用二者之间的矛盾，做活一局死棋。 　　区域两寡头暗自较劲 　　M公司是一家大型小家电制造商，有较强的品牌拉力和市场推广手段，拳头产品有吸尘器、电饭煲、电磁炉、电风扇等。但M公司在洛阳市场一直没有真正做起来，区域经理换了一个又一个，年销售额依然没有突破50万。今年，M河南分公司决心攻克洛阳，新任洛阳经理王**立下军令状，走马上任。 　　洛阳有两大小家电批发商——红太阳家电经营部和宏发电器，前者主推S和H品牌小家电，后者主推G和L品牌小家电，两家销量占洛阳市场的90％，其中红太阳占50％，宏发电器占40％。 　　一番调查分析之后，王**才知道M品牌做不起来的真正原因——历任区域经理都没有撬开过两家经销商的口袋。王**深知，在这样的垄断型市场，M公司要想迅速攫取市场份额，必须得到红太阳或宏发的支持。 　　这两年，家电连锁包括综合超市在二、三级城市的发展速度非常快，红太阳和宏发电器都感受到了压力，都想迅速做大。但两家独大的市场格局，做大的惟一可能就是从对手口中抢食！因此，从今年开始，红太阳和宏发都在蠢蠢欲动，寻找扩大市场份额的机会。但两家都非常谨慎，因为此时经营调整稍有不慎，就会被对方逮住机会而陷入被动。 　　于是王**分别拜访了红太阳的马老板和宏发的张老板，在较密切的接触中，试探着他们的真实想法。但两个老板一直都不肯下决心选择M品牌，原因很简单：以M公司的品牌拉力和市场推广力度，无论哪一家拿到M的产品销售权，只要能操作得当，都可以抢占对手的市场份额；但若操作不当，不但要付出了经营调整成本，更可能导致原有品牌的不满，影响他们的市场投入。 　　看来这个事情暂时急不得。两个老板不但在观察对方，也在通过各种渠道了解M品牌的产品结构和操作手法等信息，这时王**要做的，除了等待，就是在和两个老板的接触中，不断输入一些“挑拨离间”的信息。 　　两个月很快过去，事情似乎没什么进展。就在王**逐渐失去耐心时，红太阳的马老板来了。　　 　　抛出诱饵 　　马老板开出的条件相当优厚：保证一年80万的销售额，但必须获得M品牌所有产品在洛阳地区的独家经销权。如同意，马上10万现金提货。 　　王**并没有动心，他非常清楚，马老板只是怕宏发抢到M品牌对其不利，并非诚心要做好M品牌。因为S和H品牌今年都给了马老板较大的压力，他完成起来并不轻松。开出如此优厚的条件，只不过是要垄断洛阳区域小家电市场的上游资源而已。如果被马老板牵制，M品牌就发挥不出多品类的优势，恐怕连目前的销售业绩都保证不了。 　　仔细考虑后，王**决定先进后退，既要跟红太阳合作，也要和宏发合作，让他们之间有所牵制。 　　王**对马老板道：“您也知道，要做我们公司全品类的产品，要求非常高。按公司规定，全品类代理的首期款必须达到50万。我们之间初次合作，相互之间要有一个从了解到信任的过程。我相信马老板也能理解，就10万的头款，我很难给公司交代。另一方面，我也不希望马老板你真的拿出50万来做这个全品类代理，对你而言，这个风险也太高了……” 　　马老板沉默良久，道：“你们是个大品牌，但在洛阳一直就没有做起来，这10万头款可是真金白银啊！而且只要我愿意主推，你们品牌肯定会打开局面。依我看，你我都别计较首期款金额了，怎样？” 　　这番话在意料之中，王**马上答道：“马老板的实力我是知道的，也非常愿意和您全面深入地合作，但公司的要求是刚性的，相信马老板也能理解。我有一个方案，您看是否可行：我先将你操作起来比较强势的品种交给你做，然后看效果再决定下一步，如何？” 　　“这样做有三个好处：一，从局部的合作中，你可以了解我们公司的操作手法和市场推广力度，是否值得你信任和投入；二，在这个过程中，你可以比较M品牌和你目前主推品牌在同类产品上优劣势，为下一步选择提供依据；三，可通过局部合作，了解我这个人是不是一个值得信赖、可以长期合作的伙伴。马老板，你说呢？” 　　马老板边听边点头，王**故意顿了一下，说道：“说实话，宏发的张老板一直都在找我要合作，我还在考虑。”马老板一听，马上说道：“宏发这么多年都没有超过我们，你就别考虑他们了，还是好好商量一下我们的合作吧！” 　　王**一看马老板急了，便趁热打铁：“马老板的电饭煲、饮水机和电磁炉做得很好，我们就从你的强项——电饭煲——开始合作如何？做好了，我再把电磁炉、饮水机、吸尘器拿给你做。” 　　马老板讨价还价，提出若在三个月内完成15万的电饭煲销售，王**就要把M品牌的所有产品都交给红太阳独家经销。王**一看找到了缺口，便将筹码提高到20万，并透露可能会跟宏发也合作一样产