战略管理第五章配置与构造创造价值的方式.ppt

5.4.4 多元化战略的管理关键 管理关键 多元化战略与集中化战略的关系 正确分析企业经营所处的环境 相关多元化与非相关多元化的关系 正确选择打算进入的业务 企业多元化经营的根本依托核心竞争力 5.5 并购战略 5.5.1 并购的类型 5.5.2 并购的历史与新特征 5.5.3 并购失败主要原因 5.5.1 并构的类型 相关（同心）合并 如：国美电器收购永乐(中国)电器 不相关（复合）合并 如：菲利浦·莫里斯公司先后收购了米勒酒业、通用食品、纳斯克饼干公司 纵向合并 如：Sony并购哥伦比亚电影公司 5.5.2 并构的历史和新特征 并购新特征 跨国并购得到进一步发展 巨型化趋势更为明显 横向并购与剥离消肿双向发展 企业并购的动机在于寻找战略优势 并购得到了各国政府的默许乃至支持 5.5.3 并构失败的主要原因 高溢价收购 如：美国在线以1600多亿美元并购时代华纳 盲目扩张收购 如：河南春都股份公司 、三株药业 购后整合不力导致失败 5.6 国际化战略 5.6.1 企业国际化经营动因 5.6.2 公司层国际化战略 5.6.3 国际化竞争的范围和方式 5.6.1 企业国际化经营动因 寻找新的市场、扩大市场规模 为了尽快收回巨额投资 更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势 5.6.2 公司层国际化战略 以公司范围内的产品和地理多元化为重点 ，包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。 全球化战略 跨国战略 国际本土化 全 球 整 合 的 需 求 本 土 迅 速 反 应 的 需 求 低 高 低 高 5.6.3 国际化竞争的范围和方式 1.国际化竞争的范围 国际化本土战略 全球化战略 跨国战略 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制 。 跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一 。 5.6.3 国际化竞争的范围和方式 2.国际化竞争的方式 出口（Exporting） 许可证（Licensing）与特许权（Franchising） 合同制造（Contract manufacturing） 交钥匙工程（Turnkey operations） 管理合同（Management contracts ） 合资经营（Joint venture） 收购（Acquisition） 新建设施（Greenfield venture） 生产分享（Production sharing） 5.7 联盟战略 5.7.1 联盟战略的类型与动因 5.7.2 联盟战略的要素 5.7.3 联盟战略的建立与管理 5.7.1 联盟战略的类型与动因 联盟(Alliance)战略又称合作战略(Cooperative strategy)，战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。 产权的角度：合资、股权参与、契约式合作 产业链的角度 ：横向联盟、纵向联盟、混合联盟 定义 分类 5.7.2 联盟战略的要素 要素——一套完整的联盟战略具备四个要素 以业务战略为基础规划和设计联盟 1 以动态理念管理联盟 2 建立恰当的联盟组合 3 建立企业内部的联盟支持管理体系 4 5.7.3 联盟战略的建立与管理 独自经营 战略目标 的预期 市场力量效 率核心能力 战略目标 的现状 战略 缺口 动因 选择合 作伙伴 谈判与联 盟设计 战略实施 与管理 业绩 评估 * 第五章 总体战略——配置与构造创造价值的方式 战略类型基本框架 5.1 一体化战略 5.3 多元化战略 5.4 并购战略 5.5 集中化战略 5.2 国际化战略 5.6 战略联盟 5.7 本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够: 了解企业战略的主要类型及其联系 知晓集中化战略的利弊 区分一体化战略的类型 领会多元化战略动因、风险与管理重点 掌握成功进行并购战略的要领 理解战略联盟的主要形式及管理要旨 掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点 5.1 战略类型基本框架 公司的总体战略是一