(台湾)管理學原理5--8.ppt

第五章　决策的基础 第一节　决策的状态　 第二节　理性决策模式　 第三节　有限理性决策模式　 第四节　政治决策模式　 第五节　问题的结构化程度与决策　 第六节　群体决策 决策所面对的状态 确定性的状态个人完全知道所面对的问题；替代方案很明确，每个可能解决方案的结果也已能预见。 风险的状态 个人可以界定问题，指出某些事件的机率，并能辨认替代方案及每个替代方案对于达成所希冀成果的机率。 不确定性的状态是指一个人缺乏足够的资讯来推估替代方案结果的机率。 理性决策模式的假设 决策者理性决策者充分了解其目标，亦即对自己的价值与需求很清楚。 决策程序理性整个实际决策的过程，必须符合理性决策的应有步骤。 决策资讯理性整个决策过程相关的资讯必须齐全，而且资讯必须正确。 完全理性决策假设 问题要明确清晰 目标导向 已知的方案 清楚的偏好 稳定的偏好 没有时间与成本限制 最大报偿 理性决策的程序 行政模式的主要论点 管理者所拥有的资讯是不完整且不完美的。 决策是在有限理性下达成的。 决策是追求满意解，而不是追求最佳解。 有限理性 有限理性认为决策者会受限于其价值与潜意识的反应、技巧与习惯，并认为决策者还受限于不足与不完美的资讯和知识。 在有限理性中，决策者只会从所面临的问题去掌握重要的因素，建构出一个简化的模式，然后，在有限的资讯及处理过程下，尽可能理性地采取行动。 完全理性是一种「应然」，而有限理性是一种「实然」。 捷思的三种形式 鲜明性捷思决策者常依某事件的状况或过去发生在脑海记忆中的「鲜明」程度来判断该事件之发生次数、机率或可能原因。 代表性捷思决策者在评估某一事件的发生机率时，常会依该事件发生的状况与类似事件的刻板印象相似程度而定。 定锚与调整的捷思决策者在进行评估时，常由一起始值开始，然后逐步调整而达成最后决策。 导致决策偏误的其他形式 加倍投注 问题框饰 肯定的陷阱 事后诸葛与知识的诅咒 政治模式 政治决策模式是指一种考虑内、外部各种有影响力关系人的特别利益与目标的决策过程。 问题的结构化程度 高结构化的问题 低结构化的问题 两类决策 程式化决策 非程式化的决策 决策风格 群体决策的优点 提供更多、更完整的资讯 有较多的替代方案以供抉择 可增加对解决方案的认同和承诺程度 增加决策的合法性 群体决策的缺点 较为费时和耗费成本 常造成少数菁英的垄断 群体的服从压力造成群体盲思 常造成模糊不清的责任 增进群体决策创造力的方法 脑力激荡术 名目群体技术 魔鬼辩证法 逐步领袖法 德菲尔法 电子会议 第六章　规划的基础 第一节　规划的内涵　 第二节　规划的程序　 第三节　目标种类、目标网、　　　　目标层级与目标设定　 第四节　计画的类型 第五节　目标管理 规划 规划是一种决策的过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来设定组织之目标及标的，并拟定出一套达成这些目标的手段。 规划包括决定两个部分：目的（What；要完成什么）与手段（How；如何完成）。 规划的优点 可提供组织未来努力的方向 促使组织采取系统性的积极活动，而非零星的消极因应 降低变革所造成的冲击 将组织的浪费与重复降至最低 设定准绳以利控制的执行 规划的缺点 造成僵化 会扼杀了直觉与创造力 可能提供错估的安全感 规划的程序 情境分析并建立规划前提 规划所面对的主要情境，一方面是组织目前的现况，一方面则是组织所面临的环境。 情境分析的主要目的系基于对这些情境的了解与预估后，所发展出一套规划的前提；而规划的前提，是整个计画所根植的假设。 预测是情境分析常用的一种工具。 拟定目标 挑战：决定目标的优先顺序。 目标的权重与替换比率往往比优先顺序更难拿捏。 不同的时间，因为情境改变，目标的优先顺序与权重也会随之改变。 发展替代方案 创造力技术 脑力激荡术和逐步激荡术 评估与选择替代方案 从成本效益的观点来比较各个替代方案。 评估与选择替代方案，首先是要发展出评估的准则。 评估的准则主要是来自于组织的目标。 发展细部计画 计画是一套的体系，除了大方向和主体计画外，还必须发展出相关的细部配套计画。 在整个体系内的各个细部计画间必须要相互呼应。 整个计画体系尚必须说明计画在时程上的安排。 目标的八大领域 市场地位 创新 生产力 实体与财务资源 获利性 管理者的绩效与发展 员工的绩效与态度 公共责任 目标网 是指组织上下层级的员工彼此间的目标要能互相呼应，并且彼此支持。 好目标的条件 明确性 书面化 时间特定性 具挑战性 计画的不同分类基础 依计画的宽度 依时间幅度 依计画的明确度 依计画的发生频率 依计画的主从关系 依计画的宽度 策略性计画 含括整个组织，建立组织整体的策略性目标，并企图达成该策