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建筑施工企业成本管理的方法 【摘 要】建筑施工企业的利润空间越来越小，分析建筑工程项目成本控制方法，加强控制成本的措施，降低成本，增收节支、获取最佳利润，是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得，就要靠施工成本的节约和控制。因此，施工成本控制，是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说，项目管理的“三大控制’（包括进度控制、成本控制和质量控制）中，成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，应注意降低成本的可能性和可行性，考虑合理的成本最低化，决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段，施工过程中间是监控检查监督调整阶段，竣工结算最后核查审计阶段，时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制，使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩，上至项目部经理，下至后勤管理员，都要责权利相结合，极大地调动管理人员和职工的积极性，增强成本意识，使成本控制从自我做起，提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力，对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时，项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量措施费用和质量检验检查费用等四类。提高质量会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来，要充分认识质量和成本之间的关系。既不能单一强调工程质量，而对工程成本关心不够，使经济效益不理想。也不可以片面追求经济效益，而忽视质量，造成返工等现象，增加因为没有达到质量标准而付出的额外质量成本。 4、重视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期采取适当措施所发生的一切费用。 分为两种情况，第一，工期拖后的罚款造成工期成本的增加；第二，工期过分提前造成的赶工费远远超过建设单位支付的工期奖励资金。 5、树立项目部全体管理人员的成本观念。在项目部内，经常有这样的现象：技术员只负责技术和质量、生产经理只负责施工生产和工程进度、安全员只管安全不出问题，搞材料的要么只管负责材料的采购及进场点数工作，要么就一味的图便宜买质量不过关的材料，也没有把质量和成本统一起来考虑。项目的成本管理要靠各部门协调和共同努力来管理和控制，效益才能创造出来。 6、正确理解和掌握工期、质量与成本的辨证关系。 工期、质量与成本的关系是相互矛盾相互制约对立统一的。在施工过程中要正确处理好这种关系，避免产生 2 个误区：一是忽视对质量成本的管理和控制。片面强调工程质量，对工程成本关心不够；片面追求经济效益，忽视质量，增加了返工付出的额外质量成本。二是忽视对工程项目工期成本的管理和控制。一味追求缩短工期，在人工、机械、材料和管理各方面的成本投入加大，“萝卜快了不洗泥”质量标准也会受到一定的影响，造成成本和质量的效果都不理想。 7、从技术上要因地制宜，采取适当的施工措施，降低成本。 施工单位在编制施工组织设计时，要因地制宜，不能按照以往的工程经验来编制施工组织设计，更不能图省事拷贝其他工程的施工组织设计加以修改，就作为该工程的施工组织设计，无视该工程的现场环境、施工条件和工期的要求，这种做法对成本、工期和质量的控制都没有针对性，效果不可能好。 8、重视合同管理。 第一、加强合同的组织管理。 建立以项目经理为核心， 其它责任人共同参与的合同领导小组， 负责对合同履约进行全过程管理。 第