优秀战略失败的三个原因.docVIP

优秀战略失败的三个原因 Vivendi和Webvan认为，蹩脚战略的缺点通常是令人遗憾的显而易见--至少在进行回顾时是这样的。但是优秀战略也有可能失败，当这种情况发生时，通常很难准确地说出原因是什么。但是，除了一些显而易见的，例如完善的计划和执行的重要性之外，相对很少有管理者把思考的重心放在要将一个优秀战略变成执行结果，最合适的过程以及领导能力是怎样的上面。????沃顿商学院管理学教授LawrenceG.Hrebiniak认为，MBA的培训管理者熟知很多有关如何制订一套战略的相关知识，但是对如何有效的实施它们却知之甚少。“公司里的很多MBA很了解应该怎样制订一套有效的计划，但是一涉及到执行层面就会出现问题。”《战略执行：进行卓有成效的实施和改变》（沃顿大学出版社）的作者Hrebiniak如是说。“即使他们都是非常优秀的经理人，随着时间的推移，这些经理人也需要从沉重的打击和失败中汲取教训，通过经验进行学习，这意味着他们会犯各种各样的错误。”????这些在执行层面专业性能力的缺乏可能会导致严重的后果。最近，Marakon联合管理咨询公司以及经济情报中心机构联合发起的对197家公司的高级执行官的调查显示，他们的公司仅收到了战略计划预期的63%的效果。Marakon旧金山分部的MichaelMankins说，他坚信预期和实际表现间的差异是有效执行公司战略方面的失败。????但是有效的执行可以进行传授吗？“我想至少你可以让人们意识到一些关键性的差异，”Hrebiniak说，“你可以建立一个模型……如果人们知道关键因素是什么，他们就会知道去搜集哪些资料以及询问哪些问题。”????制定同实施不能进行同步的缺陷????虽然执行出现偏差可能是由于一系列的原因，但是其中最基本的一个也许是：战略重心随着时间的推移而发生了改变。一个比较经典的战略偏移的例子是：Hewlett-Packard在购入康柏之后，同戴尔公司在个人电脑业务上盲目竞争--第一周在价格方面，第二周在服务方面，与此同时，公司试图通过经常发生冲突的、高成本的渠道进行产品分销。结果是：公司首席执行官CarlyFiorina丢了饭碗，而惠普必须转而解决更加关键的战略问题。????第一个步骤是对挑战进行定义。最后，Marakon纽约公司雇员RichardSteele说，执行方面的挑战更多是同步性的问题--在正确的时间向正确的消费者输送正确的产品。由于一系列的原因，真正做到同步性是非常不容易的，包括这样的现实：“当前时代，任何大型公司都跨越复杂的地理区域进行经营，为各种类型的顾客提供各式各样的商品。为了能获得规模经济所带来的利益--通过不断扩大规模，这些利益可以不断得以巩固--通过不断的丰富基本业务，公司变得越来越复杂。”例如，Steele说，欧洲一个地区性的制造商也许要控制15条不同的供应链，因此就要很好的理解15个国家的不同市场，“这确实是一件非常困难的工作。”????下面再举一个经典的非同步性的例子。美国联合航空公司的TED，试图建立一个有竞争力的分支机构，以便同航空市场上的新秀--类似西南航空公司--开展竞争。从计划层面来讲，这是一个不错的好主意，但是联合航空公司试图用公司那套旧的成本结构同其他公司开展竞争--这是公司在同低成本的航空公司竞争时处于不利位置、失去市场份额的主要原因之一。????还有一些情况，计划的失败仅仅是由于计划本身没有被有效的传递到涉及其中的每一位员工那里。“我曾经在一家公司里做咨询，他们主要战略已经开展得如火如荼，但是两个月之后，我下去询问四五个级别以下的员工他们在做什么时，员工们甚至都还没有听说过这项战略计划。”Hrebiniak如是说。 ?员工抵制改变也可能造成战略失败。例如，管理团队也许希望在生产一件产品时有更多的标准化，但是一个地区市场经理很可能不赞成这样的想法。“他也许会说我需要在巧克力里面加入更多的坚果或者我需要完全不同的包装规格”，Steele说。“只有当每一个人都认为我们将切实执行战略时，我们才能真正取得成本上的好处，同时对其给予巩固。”????在很多情况下，战略受到抵制是有充分理由的。Steele认为有时一个战略可能在最高管理层是具有实际意义的，但是战略制定者并没有充分考虑到它对整个组织所产生的影响。例如，一个总体的战略要求从公司一个子品牌那里分配过来一些资源，从而全力提升另外某个子品牌的知名度。这在某一个市场上也许是有效的，但是在其他地方确可能会影响生产率的提高。面对着减少自己品牌的生产，而提升在另外一个市场上的更有竞争力的品牌这样一种情况，品牌经理往往会选择抗争或者以一种扭曲的方式执行战略，“人力资源部门的员工会说，我不会采取任何同步行动，也不会把钱花在战略需要的地方。我将就此问题抗争到底！”Steele