第三章绩效辅导.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 走动式管理 “走动式管理”这一管理概念，最早是由管理学大师帕卡斯尔（R. Pascale）提出，后经过汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。进入21世纪，管理的理念发生着日新月异的变化，而走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制，要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题点、听取客户反馈的意见、检视员工的执行力。 走动式管理 经理们的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重。 日本著名企业家土光敏夫采用“身先士卒”的做法，倡导“走动式”管理。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。?? 美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。 麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。?? 非正式沟通方式主要有： 2、开放式办公。指主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室里或正在开会的时候，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。 3、工作间歇时间的沟通。例如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天等等。 4、非正式的会议。包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。 沟通的技巧 沟通时要把重心放在“我们”上面； 不要在询问时进行威胁和恫吓； 不要仅仅看到问题，也要看到成绩； 鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。 案例分析 部门经理李杰直接管理着15名员工。刚上任时， 维持现有两种沟通方法： 一是要求员工每个月填写月度情况报表； 二是每个月对每位员工面谈10分钟。 开始6个月，管用，后来出现迟交报告的问题。 案例分析 她取消了每月一次的书面报告和会议，取而 代之的是，在喝咖啡时同员工进行交谈或者通 过走动看望员工。 同时每周（第一个工作日刚上班时）召开一 次简短的全体员工会议，指出一些应立即注意 的问题。 后来，她认识到有些问题需要组织中的许多同 志共同参与处理，为此，她在每两个月末安排一次 全体员工大会。 数据的收集和记录 (一) 数据收集的主要目的 1．提供绩效评价事实的依据 2．提供改进绩效的事实依据 3．发现绩效问题和优秀绩效的原因 4．劳动争议中的重要证据 数据的收集和记录 (二) 收集什么，记录什么 1．建议观察和收集以下数据 工作目标完成情况的信息 来自客户的表扬 来自客户的投诉 工作绩效突出的行为表现； 工作绩效有问题的绩效表现 数据的收集和记录 2．从哪里得到信息 直接的客户 更上一级主管 员工 你自己(主管) 同你的部门和你的员工有联系的其他部门的管理者和员工 数据的收集和记录 3．记录什么 目标和标准达到／未达到的情况； 员工因工作或其它行为受到的表扬和批评情况； 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据； 对你和员工找到问题(或成绩) 原因有帮助的其他数据； 你同员工就绩效问题进行谈话的记录； 关键事件数据。 * * 案例1：一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对