制度流程最基本的理论说明.ppt

是不是流程管理就等于管理的全部？　 流程管理是“管理丛林”中的一个树，一个树代替不了整片森林。 流程管理、瓶颈管理、质量管理等等这些管理体系，虽然说是不同的“树木”但也有共性： 　　 　　都从某个层面切入，有各自关注的重点，各以一套体系为结果，有自己的方法、技术与工具。 是不是流程管理就等于管理的全部？　 ＴＯＣ从“瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。 ＴＱＭ从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。 是不是流程管理就等于管理的全部？ 那么流程管理？ 相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在次基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。 是不是流程管理就等于管理的全部？ 从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。 在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。 所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设； 所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升； 我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： 　　□企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程； 　　□不清楚用什么方式来描述流程； 　　□不清楚各个流程所属的类别、重要等级； 　　□不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位； 　　□不清楚谁来检查流程的运作； 我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： 　　□不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化； 　　□不清楚用什么工具来优化设计一个流程； 　　□不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。 　 从流程的视角来理解管理 4. 流程运营需要有优异的流程管理 1. 企业的使命是为顾客创造价值 2. 给顾客创造价值的是企业的流程 3.企业的成功来自于优异的流程运营 ? ? ? 虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。 流程增值的理解 流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分 流程管理关注流程的增值 客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值 流程管理的三个层次 第一个层次:流程的建立和规范(流程设计) 针对对象：中小企业的建立初期 管理现状：通常是组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有制度流程 ，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 规范方法：建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。 具体方法 （ ESIA ） 清 除 整 合 简 化 自动化 业务流程设计 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 业务流程设计 业务流程设计方法 纵向压缩 横向集成 并行工程 单点接触顾客 过程多样化 减少控制环节 IT技术的应用 第二个层次：流程的优化 针对对象：中小企业的高速成长期 管理现状：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有，但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。 优化方法：对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节。 流程优化的“5W2H”法 类型 5W2H 说 明 对 策 主题 做什么？ 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的 为什么做？ 为什么这项任务是必须的？澄清目的 改变顺序或组合 位置 在何处做？ 在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？ 简化任务 顺序 何时做？ 什么时间是做这项工作的最佳时间？ 必须在那个时间做吗？ 选择一种改进方法 人员 谁来做？ 谁来做这项工作？应该让别人做吗？ 为什么是我来做这项工作？ 方法 怎么做？ 如何做这项工作？这是最好的方法吗？ 还有其它的方法吗？ 成本