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* * * * 高效的顾客反应 缺乏协作 拥有协作 多余的 文件档案 太多的 不必要服务 错误的 配送 缺货 条款“战争” 存货水平太高 重复劳动 商品过剩 协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应 * 其它 供应链成本 传统管理重心 = 传统成本 供应链成本 仓储管理 运输和配送 财务 内部流程 跨企业的 合作 信息技术 系统 整合后 的重点 供应链协作使得成本管理的内容更加丰富 供应链成本 * 订单处理成本 运输成本 库存成本 库存管理成本 库存能力需求 -80% -10% -60% -3% -60% 针对分销/零售商 生产商 库存成本 库存管理成本 分销/零售商获得的利益 对分销/零售与生产双方 的利益 生产商获得的利益 +42% 99.7% +20% 利润率 商品服务能力 利润率 97.5% 供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分销商和零售商多从中受益 欧洲的经验数字 * 供应链上各个环节 0.9% 0.9% 2.5% 营销机会成本的节省 整体成本降低潜力 3.4% 营销 物流 整体潜力 国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4% 3.5 6.5 - 1.3 - 0.7 - 0.5 2.8 4.7 通用标准 高效补货 高效管理 “物流” “信息流” 全面供应链管理 7.5 10.0 实行后的物流成本 实行前的物流成本 全面供应链协作带来的成本降低潜力 [零售价的百分比] + 物流成本的25% = 生产商 零售商 * 制造商 制造商和分销商 零售商 价值集成商 中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段 主导者 物流 第1方物流为主 第1方物流和第2方 物流 第2方物流和第3方 物流 第3方物流和 第4方物流 商品 生产商品牌 生产商品牌+自有品牌 参与者 协作 相互竞争 供求状况 供不应求 供大于求 中国消费品供应链的发展阶段 1 2 3 4 中国供应链的发展阶段 * 生产环节 中间环节 零售环节 服装 加工厂 服装品牌 制造商 生产地 批发市场 区域 批发市场 小型 批发/零售 市场 代理商/ 经销商 百货 商店 服装专业 零售店/品牌 专卖店 中型 批发 市场 小型 批发 市场 大卖场 以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用 中国服装供应链的现状 * 全国性分销商将获得更多的发展机会 1 为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展 2 分销商将继续扮演主要物流提供者的角色 3 越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化 4 自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势 5 前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势 中国供应链的发展趋势 * PG 关键客户销售 + 多功能服务 大区分销 超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等 中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店 农村市场 地区分销商 批发商 消费者 35% 65% 国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整 PG在中国的分销策略 * 优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步 PG优化其分销商体系 [平均每个分销商的分销额，万元] 优化分销商的原因 PG：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省 “全国性分销商更有效，帮我们做更多生意” 可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确” 雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额” 玛氏：“实现双赢” 分销商数 380 180 总体销售额 [亿元] 66 80 * 销售极不稳定 断货严重 物流效率低 信息反馈慢 无法有效实施市场计划 实行GKP计划前 实施GKP 计划后 分销商成为合作伙伴 销售和生产可以按照计划实施 库存成本下降15% 促销时断货现象减少 打击竞争对手的计划可以有效实施 市场覆盖增加30% “金钥匙伙伴”计划内容 GKP平价出货 GKP 提供仓储运输服务 GKP反馈市场信息 可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴 * 供应商 整合 渠道 零售商 整合 渠道 物流服务 提供商/分销商 整合渠道 供应商 物流服务提供商 /分销商 零售商 分销的 战略定位 注重于差异化：与竞争对手不同的供应链 注重于效率：更为高效的运作 供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现 * 制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略 – 品类供应链战略 可能的品类划分 典型的供应链类型 主要问题 多品种 高存货周转率 简易的存贮和处理 商品质量好 能够处理特殊产品 低报废率 低脱销率 尽可能短的交货期 … … (1) 纺织品 (2) 非酒精饮料 (3) 奶制品 (4) 冰冻食品 (5) 生鲜 (6) 非食品 供应商的生产线 供应商的配送中