勤耕雨读-急迫感培训课件.ppt

Page ? 1 急迫感 --破局致胜的关键 作者：约翰 · 科特 　　约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他的核心思想是领导与变革。曾服务过的客户包括：高级微型设备公司(AMD)、美国运通(American Express)、ARCO、雅芳(Avon)、通用电气(General Electric)、IBM、摩托罗拉(Motorola)、壳牌石油(Shell Oil)、索尼(Sony)等等。 作 者 简 介 约翰·科特（John P. Kotter） 　　约翰·科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和竞争战略之父迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖。 代表作有《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting，2006）、《变革之心》（The Heart of Change，2002）、《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do，1999）、《松下领导学》（Matsushita Leadership，1997）、《领导变革》 （Leading Change，1996）、《新规则》（The New Rules，1995）、《企业文化和经营业绩》（Corporate Culture and Performance，1992）及《变革的力量》（A Force for Change，1990）等等。 Page ? 2 Page ?3 主 要 内 容 急迫感是一切变革的开端：你是真急迫，还是在瞎忙？ 自满 假性急迫感(瞎忙) 真正的急迫感 状态 比大家料想的更为猖獗、幽暗，而且内部人士往往毫无所觉。 也同样泛滥、阴暗，只是经常被误认为成真正的急迫感。 相当难能可贵，但在瞬息万变的世界，重要性难以衡量。 源头 成功：通常是来自长期获得真正胜利或自以为成功。 失败：来自短期后果或长期影响的新近发生的问题，而且逐渐走下坡。 领导：必要时，不仅最高决策者，组织上下都会创造和一再创造急迫感。 人的想法 “我知道怎么做，我也这样做。” “这真是乱七八糟的局面。” “到处都看到大好机会和风险。” 人的感受 对现状自满(有时对未知会感到焦虑)。 非常焦虑、愤怒和挫折。 争取胜利的强烈欲望，并立即付诸行动。 表现 故步自封：漠视组织的新机会或风险，内部本位，维持以往的刻板习性(拼命开会或根本不开会，朝五晚九，或朝八晚六)。 无头苍蝇：不断开会、写报告、四处奔走、接二连三的计划和专案、powerpoint用到极限，让人心力交瘁，压力大到快崩溃。 兢兢业业：警觉、快速、专注于重要事务的行动，毫不放松地持续排除不相干的活动，以把时间用来做重要的事情，避免心神俱疲。 Page ? 4 消除自满心态与假性急迫感： 主 要 内 容 自满：通常是普遍却被忽视的；起因于长期的成功，却可能导致一成不变或毫无作为。 瞎忙：误以为是真正的急迫感；常使组织陷入焦躁、气馁的气氛中，忙进忙出却总是在空转，没什么价值。 说说我们身边的自满及瞎忙的现象。。。 Page ?5 主 要 内 容 一切都从急迫感开始的 八 个步骤： 一、创造急迫感 二、建立领导团队 三、提出愿景和策略 四、沟通变革愿景 五、授权员工参与 六、创造进程战果 七、巩固战果并乘胜追击 八、深植变革于企业文化 Page ? 6 主 要 内 容 打造企业不败体制的唯 一 策略：提升真正急迫感 一切行动的创造前提，必须能提高警觉、将目标具体化、全力争取胜利、每天按部就班取得进展，并且持续除去附加价值太低的其他活动。这些行动不只是合乎理性判定，更要诉诸感性层面。 提供重要事实 以最精确的资讯，加上完美的数据及论证， 来定义新的需求和（可能野心勃勃的）新目标 能够赢得别人的理性认同，但鲜少能赢得情绪支持， 因此很难增加必要的急迫感（这种情况所在多有） 诉诸感性和理性 推出打动人心的经验的合理专案，积极沟通必要事项，而且让人觉得势在必行；传达新的远大目标，而且要让人感到兴奋和引发决心 能够赢得别人的理性与感性支持，因此能升高必要的急迫感。 主 要 内 容 提升真正急迫感的 四 大策略： Page ?7 三、 从危机中 发现转机 二、 每分每秒 表现急迫感 提升 急迫感 四、 铲除唱衰的 反对势力(NoNo族) 一、 积极导入 外部资讯 Page ? 8 主 要 内 容 提升真正急