电信实业集团绩效管理体系设计研究.pptVIP

北京邮电大学硕士论文 ４）重复指标，无特别存在价值的指标。如：收入增长率（与营销收入重复）、 投诉率（与客户满意度重复）； 然后，按照ＫＰＩ筛选原则进行第二次筛选： １）指标数量控制在５—１０个； ２）选择对经济效益影响大的指标； ３）指标的可控性要强； ４）指标计算不要过于复杂； ５）如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，为监 控指标。 经过筛选，形成最终的ＫＰＩ列表，如表４．３ 指标类 型 ＫＰＩ 公司总经理 权 重 ＫＰＩ 业务部经理 权 重 ＫＰＩ 大客部经理 权重 各项业务收入 １５％ 各项业务收入 ３０％ 各项业务收入 ３０％ 财务／效 益类 ＥＢＩＴＤＡ 利润 １５％ １５％ 收入增长率 成本 ２０％ １５％ 收入增Ｋ率 成本 ２０％ １５％ 成本 客户满意度 １５％ １０％ 服务／经 营类 学习成 长类 扣分指 标 劳动生产率 资源利用率 核心员工管理 重大创新与改革 重大投诉 安全生产 ｌＯ％ ｌＯ％ ５％ ５％ 扣 分 扣 分 各项业务市场占有率 资源利用牢 核心员工管理 劳动生产率 重大投诉 安全生产 １５％ １０％ ５％ ５％ 扣 分 扣 分 客户满意度 各项业务市场占 有率 各项业务市场占 有率 员工满意度 客户流失、重大投 诉 安全生产 １５％ １０％ ５％ ５％ 扣分 扣分 （４）分解指标 各关键绩效指标确定后，重点在于将绩效指标自上而下地分解到各个层面，经 过公司纵向和横向的沟通讨论，最终形成完整的关键绩效指标体系。指标分解是 一个互动的过程，上一级发约人根据上级目标、市场分析、历史绩效、年度预算 ２８ 北京邮电大学硕士论文 等提出绩效指标要求，各受约人根据自己的市场分析、历史绩效、自身能力、年 度预算提出达到绩效指标的预测，经过汇总和相互质询，对关键假设的讨论达成 一致，形成分解指标体系。见表４．３，公司总经理一业务部经理一一大客户部经理 间绩效指标示例。 指标分解中对于具体指标，根据其构成及相关部门贡献，通常采取价值树形式 进行分解，见图４—４ Ｆ东实业电信业务收入指标向各部分分解示例。 （５）管控部门ＫＰＩ的确定 １）关键绩效指标的设计中，管控部门除根据部门职责分解承担总经理绩效指标 外，主要考虑管控部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本等三方面影 响因素：时间，管控部门完成主要工作是否及时？质量，管控部门各主要工作的 质量如何？成本，管控部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ ２）由于工作性质的原因，管控部门的关键绩效指标有较多可行为化指标，如： 人力资源部员工培训及时性、有效性；也有少量可量化指标，如：部门预算费用等。 可行为化指标可以根据相关工作频次、覆盖率、取得成果进一步分解为部分可量 化指标，如：年员工培训率、月培训课时、职业技能鉴定合格率等；鉴于管控工 作的创新和能动性，应保留一定量的可行为化描述和量表评价指标，如：培训工 北京邮电人学硕ｔ：论文 作创新情况、培训满意度等。 ４．４公司绩效考核实施方案的设计控制 ４．４．１考核职责的划分 为了更好实施绩效管理，达到公司进行绩效管理目的，各部门在绩效管理中的 定位与职能的确定，是保证绩效考核体系能够有效贯彻、执行的关键。 一、薪酬及绩效管理委员会职责：公司成立由总经理、领导班子其他成员、总 经理助理、副总师、人力资源部经理组成的“公司薪酬及绩效管理委员会”领导 薪酬及绩效考核工作，总经理任委员会主任，薪酬及绩效管理委员会负责最终考 核结果的审批。 二、人力资源部职责：人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： １．对各部门进行各项考核工作的培训与指导； ２．对各部门考核过程进行监督与检查； ３．汇总统计考核评分结果： ４．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； ５．对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； ６．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； ７．为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等人事工作的依据； 三、绩效取值及考核部门的职责 １）大客户部、市场拓展部、业务部、党群部组织根据部门职责分别负责财务效 益类指标、经营服务类指标、学习成长类指标、扣分指标四大类绩效考核指标及 改革创新工作任务、党风廉政建设、创佳评差、服务规范等方面考核办法的制订 并实施考核； ２）计划财务部负责公司各部门财务指标取值的监管和审核，并执行考核； ３）市场拓展部负责经营服务类指标取值的监管和审核，并执行考核； ４）业务部负责用户协议指标、客户投诉处理、