第十章_人员配备.ppt

人员配备 美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。 卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言：把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。 ――卡耐基墓志铭 《帕金森定律》 在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：? 　??一个不称职的官员，可能有三条出路：? 　??一是申请退职，把位子让给能干的人；? 　??二是让一位能干的人来协助自己工作；? 　??三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。? 　??这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。? 　?? 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。? 　??两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。? 　??如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。? 　??这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。  日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。 人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每个岗位配备合适的人员，以完成实现组织目标所需要开展的各项工作的过程。 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 人员配备是为每个岗位配备适当的人。 （一）从组织需要的角度去考察 1、要通过人员配备使组织系统开动运转。 2、为组织发展准备干部力量。 3、维持成员对组织的忠诚。 （二）从组织成员配备的角度去考察 1、使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 2、使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 引例：三不准招聘 日本索尼公司，采用了对应聘毕业生的院校名称“不准问，不准说，不准写”的新招聘方法。即对已经初步录用做事务工作的二百余名大学生，从接受各种考试和面试开始，直到公司公布录用名单之前，一律不问其毕业院校的名称。对此，招聘部统筹部长金子武夫解释说：”名牌大学毕业的学生不一定能在社会上充分发挥才干，只有将各种不同类型的人聚集在一起，才能更好地使之创造新的东西。毕业院校的名称往往会妨碍工作人员客观地评价应聘的学生。“ 人力资源管理程序Human Resource Management Process 二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 1.评价现有的人力资源 人员调查：数量、构成、水平 岗位职务分析：岗位设置、人员素质、职责规范 组织发展状况：历史、发展目标、发展战略 2.预估将来需要的人力资源 组织的发展目标 员工的可能变动 其他因素：部门的增减、生产自动化程度等。 3. 制定满足未来人力资源需要的行动方案 引进、聘任、培养、晋升、离退休 人员配备的程序 （二）选配人员 选聘对象的来源（内部或外部）； 选聘对象的素质特征、知识、技能； （三）制定和实施人员培训计划 制定培训计划并实施：根据成员、活动、技术、环境等的特点进行。 三、人员配备的原则Principles of HRM 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，第一间房子的猴子一死一伤。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。第二间房子的两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，很好的活了下来。 我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。 如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、