QC七大工具汇.pptVIP

掌握七大工具 任一选择以下课题：设备利用率、返工批次率、订单准时完成率、计划完成率、收率等为KPI主题，改善以上指标值。 必须设置以下四个环节达到提升指标值：发现问题、分析问题、解决问题、跟踪问题。 每个环节必须使用多个以上工具（如：检查表、鱼骨图、柱状图、饼状图、柏拉图、走势图、散布图、直方图、控制图等），四个环节至少累计用到五种以上工具。 备注：也可以用新的QC七工具 D1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 D 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 D3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 D 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 D5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法应用。 D 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。 D7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、执行ECN 、分享知识和经验等。 D8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。 五个为什麽方法 The Five Why Method 机器总是停转案例： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 2000版ISO 9000标准中提出了质量管理八项原则 ??1、以顾客为关注焦点 ??2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 ??7、以事实为基础进行决策 8、与供方互利的关系 美国鲍里奇质量奖的核心价值观 1、领导者的远见卓识 2、顾客推动 3、有组织的和个人的学习 4、尊重员工和合作伙伴 5、灵敏性 6、以未来为中心 7、管理创新 8、基于事实的管理 9、社会责任和公民义务 10、重在结果及创造价值 11、系统观点 4.1 领导（100） 4.1.1 组织的领导(60) 4.1.2 社会责任(40) 4.2 战略(80) 4.2.1 战略制定(40) 4.2.2 战略部署(40) 4.3 顾客与市场(90) 4.3.1 顾客和市场的了解(40) 4.3.2 顾客关系与顾客满意(50) 4.4 资源(120) 4.4.1 人力资源(40) 4.4.2 财务资源(10) 4.4.3 基础设施(20) 4.4.4 信息(20) 4.4.5 技术(20) 4.4.6相关方关系 4.5 过程管理(110) 4.5.1 价值创造过程(70) 4.5.2 支持过程(40) 4.6 测量、分析和改进(100) 4.6.1 测量与分析(40) 4.6.2 信息和知识的管理(30) 4.6.3 改进(30) 4.7 经营结果(400) 4.7.1 顾客与市场的结果(120) 4.7.2 财务结果(80) 4.7.3 资源结果(80) 4.7.4 过程有效性结果(70) 4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50) 计算相关数值 * X管理图样式，注意:计算出的上限和下限值一般情况比实际的要求值要精确。没有关系，因为管制图看的是趋势发展。 * 具体讲解一下为什么要分析R。因为R值是每组的数据偏差。X是平均值即使有R偏差