专题7_并购整合汇.ppt

* 你应该做什么 在并购前制定文化整合的战略 使领导团队迅速到位 进行一个全面的文化方面的评估 决定什么是你所想要的文化 在两个组织间建立联系 通过文化的传播来稳定新文化 要有耐心 * 沟通 事实1：几乎所有的公司都承认它们的沟 通不充分。 86%的公司称他们在并购后整合阶段没有充分地与新的联盟伙伴进行沟通。 事实2：缺少承诺是整合的最大障碍。 37%的公司认为“没有能够实现对员工的承诺”是整合过程中需要克服的主要障碍，远远高于并购整合中遇到的阻碍和文化障碍。 * 缺乏领导承诺是整合的最大障碍 整合的障碍 37% 没有实现对 员工的承诺 中层管理 人员的阻挠 文化障碍 缺乏领导 层承诺 21% 23% 11% 成功的转型 整合 参与 讨论 通知 参与培养 了授权 对问题的认 知导致认可 知识孕育 理解 * 理解他们 的需求 监控结果 一个基于利益相关者需求的沟通框架 对利益 相关者分类 传送 信息生成 计划 确认你 的目标 定义沟通标准 提供沟通渠道，使公司内外有效联络 * 沟通计划的启动 基本沟通计划的结构 目标受众 目标 内容 媒介 双方公司的高层经理 激发他们的雄心壮志 建立未来沟通计划 并购目标 并购步骤 未来潜力 绩效奖励计划 咨询计划 有回答录象支持的一系列会议 系列午餐会 首席执行官绝密会议 项目组组长 激发他们的雄心壮志 确保他们理解怎样扮演自己的角色 并购目标 并购步骤 未来潜力 每个项目组的目标 项目组人员挑选标准 首席执行官主持的维期2天的会议 员工 确保他们知道并购的基本目标 开始建设性讨论 设定未来沟通范围 并购目标 并购步骤 未来潜力 咨询计划 基于回答录象、由经理主持的一系列会议 鼓励员工使用保密电子邮件地址 投资者 确保投资分析家做出买进股票的推荐 并购目标 并购步骤 未来潜力 在主要城市，会见投资者并作情况介绍 等等 * 新策略 根据你的时间安排和目标来制定沟通计划，进行彻底的沟通，并积极地得到反馈。 * 你必须认识到所有并购目标的实现依赖于沟通 明确你的沟通目标 保持灵活性 聆听 记住，你一直在进行沟通 遵循一个方法从而帮助你控制问题的复杂度 检查你对所传达信息的承诺和你持续、坚定和 真诚的对承诺进行沟通的能力 你必须做的事情 * 八、风险管理 事实1：许多公司已经主动地进行风险管理 大约32%的公司已经主动地采取规范的风险管理机制。 事实2：恰当的风险管理有助于实现早期胜利 调查的负面结论是大约2/3的公司在进行并购后整合时，显然没有从风险管理过程中受益。风险的大小和复杂程度将会随着大的并购交易带来的机会成比例增长。 * 风险管理的挑战和效果分析 有效的并购风险管理 没有进行有效的并购风险管理 对制度和流程的偏见 可能影响到决策 决策延迟带来的后续风险 没有被清楚地理解 组织结构的不稳定分散了 人们对购并任务的关注。在 最坏的情形中，核心员工离 开公司 由于对来源的偏见，购并合 法与否的风险被蒙上抱怨的 意味 只集中在积极成果上的缺乏 组织的并购进程信息更新可 能导致时间上的浪费和对于 风险不经意地忽视 可以感知的政治压力可以造 成提出风险上的迟疑不决 进行有效的风险管理 跨部门输入和第三方参与可 以确保得到客观的输入 与决策时间表相关的关键进 程风险从贯穿全过程的主动 中得来 风险控制过程突出了资源 的脆弱性；这个过程中的紧 迫感推动了讨论和行动 第三方参与客观地评估了所 有的沟通风险；论坛提供给 参加者一个发表意见的机会 集中在跨部门风险上的、简 明的、排除政治因素的并购 进程信息更新，把人们的注 意力引向需要的地方 清晰的风险管理和行动责任 的委派，消除了人们的疑惑 挑战 决策 计划/执行 报告 * 按照严重程度对购并风险评级 风险评级 标 准 高 并购的法律障碍 关键客户的流失 难以估量的成本影响 中 主要的成本影响 工作中的显著困难 客户被激怒 低 微小的成本影响 可识别和接受的工作 本地化影响 影响 重大 影响 重大 并购风险影响评估 主 要 问 题 风险的驱动因素是什么？ —并购时间表 —商业政策 —技术要求 风险的热点是什么？哪些业 务领域会面临重大风险？ 根本假设如