主管的价值定位与角色认知汇.ppt

温馨提示： If you give more,you get more; 如果您给予多，则得到多； If you involve more,you learn more; 如果您参与多，则认识多； If you risk more,you will gain more. 如果您尝试多，则收获多。 　　　　　　　　——北电ＣＨＯ周良文 　 了解什么是管理和作为基层管理人员的你应该担任的角色与定位，并能随着岗位变化，说出你的职责有什么改变。 了解一名基层管理者应该具备哪些基本的管理技能和怎样获得提高． 寄语 每个人都生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！ 主要内容： 主管所面对的管理挑战 管理的基本认知 成功主管的基本认知 一、主管所面临的管理挑战 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品質不佳 不能有效地发挥团队合作 沒有培养部属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（紀律） 适应与领导变革 …… 竞争正在改变着传统思维 先知先觉的人 _他推动变革，他领导未来！ 后知后觉的人 _仅适应变革，需要别人领导 不知不觉的人 _无发展资格，竞争的弱势群体 二、管理的基本认知 管理的定义与目的 管理什么与怎样管理 主管的角色认知 1、管理的定义与目的 定义： ——管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组 织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的 活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 目的： 管理致力于改善员工和组织的表现和绩效。 学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。 了解什么影响员工的工作绩效 诊断员工绩效问题原因的问题 此员工是否： 知道该做什么？（知识） 知道如何做？（技能） 知道何时做？（时间） 知道为什么做？（全局思考） 愿意做？（动机） 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持） 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈） 导致绩效低下的一些原因 技术水平不够； 实践不够； 人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急； 检讨：是什么影响员工表现和绩效？ 不知道该做什么。（没有清晰定义工作） 不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚） 不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训） 认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通） 认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见） 认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议） 认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息） 检讨：是什么影响员工的表现和绩效？ 完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处达成共识） 不做该工作可获得回报。（奖励不当） 如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当） 预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识） 不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞） 存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等） 。。。 实务：评估员工的工作表现 2、管理什么 ——需要进行有效管理的五个领域 领域Ⅰ——管理自我 领域Ⅱ——管理工作 领域Ⅲ——管理人员 领域Ⅳ——管理人际关系 领域Ⅴ——管理具体情景 罗伯特?K?伯恩斯博士（芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者） 2、管理什么？ ——管理的几个关键要素 2.管理什么 ——管理者要做什么 计划——战略规划、政策、程序、规则、工作 计划 预算 组织——职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事——获取、保持、发展、评价、调整 领导——愿景、价值观、激励、沟通 控制——标准、测量、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。 3、怎样管理——有效管理的八个步骤 评估结果 我们到达哪里？ 分析需要 我们现在在哪里？ 设立目标 我们应该做什么？ 怎样衡量进展？ 要使用哪些特定的标志工具？ 确定责任 何人何时做何事？ 3、怎样管理？——管理的层次及其关键职责 3、怎样管理？ ——区分管理和非管理工作 自我检讨：你在做什么？ 4、主管的角色认知 ——主管是什么？ 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是当官 主管是既管又理的人 主管是负责单位业绩成败的人 主管是既管事又管人的人 4、主管的角色认知 ——管理者的竞争力模型 4、主管的角色认知 ——管理者条件框架 4、主管的角