【2018年整理】实现企业价值增长的业务组合战略.ppt

实现企业价值增长的业务组合战略 目录 实现增长的业务组合战略 – 理论框架 案例I 中国白色家电制造商 – 利用和扩展核心能力实现增长 案例II 中国高科技电子公司 – 为增长奠定坚实基础 结论 开篇语 对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制 实现增长的业务组合战略 —理论框架 什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？ 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ... 不增长的风险 为何增长? 增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ... 为什么增长对公司来讲十分重要? 而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长 全世界各行业价值增长速度 （1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率） 价值增长速度 资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究 金属加工业 运输业 建筑业 汽车业 机器设备制造业 化工业 造纸业 电气业 食品业 多样化经营行业 石油天然气及相关服务业 零食业 饮料业 公用事业 印刷 出版业 娱乐业 电子行业 药品化妆品和保健业 金融业 注：以市值增长为准 科尔尼的“成长25.000 数据库” 全球25,000 家公司： 欧洲 6,400 美洲 9,000 亚太 5,600 数据库代表 98% 的全球市值 问卷调查了20个国家的670位首席执行官 深度访谈了80家公司和70位行业专家 准备了80个案例分析最佳和最差的公司 访谈和案例分析 科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律 1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整 价值增长1) 行业平均 行业平均 营收增长 行业平均 科尔尼增长矩阵 (CAGR 1988-1999) “单纯” 成长企业 业绩落后企业 追求利润企业 Q3 Q2 Q4 价值增长型企业 Q1 “价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业 ? + 行业平均 行业平均 行业平均 价值增长型企业 通过平衡营收和利润的增长，价值增长型企业实现可持续增长 价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润型企业则为12.8% 13.8% – 2.7% 科尔尼增长矩阵 (1989-1999) Q3 Q4 Q1 Q2 价值增长 营收增长 营收 价值 18.0% 21.5% 3.6% – 3.6% 4.1% 12.8% 单纯成长型 价值增长型 业绩落后型 追求利润型 象限里的公司比例 x% 19% 47% 14% 20% 9.9%  7.0%  营收 价值 营收 价值 营收 价值 增长的阶段 “休整” 阶段 利润增长 营收增长 价值增长型企业的成长和“休整”期 价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头 Q1 Q3 Q4 Q2 3 年 1.5 年 9% 38% 53% 价值增长型企业在“休整期”中通过整合、重组和战略性调整来恢复平衡，重新回到价值增长 返回价值增长较成功的公司以“单纯增长型”居多，而 “追求利润型”通常难以成功 随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战 主要产业均进入开放性全面竞争 许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和 不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保