【2018年整理】平衡计分卡之现在及未来发展方向.ppt

一、整合性策略成本管理制度 圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變 三、平衡計分卡之具體內容 (一)策略形成系統：SWOT SCORECARD (二)策略性議題之形成(三)策略性目標之形成(四)策略圖之形成(五)策略性診斷--水平與垂直缺口分析(六)策略性衡量指標及目標值之形成(七)策略性行動方案(八)策略性預算(九)策略性獎酬 表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表 圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案 使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合 策略管理單位—在您的組織中它看起來是什麼樣子? 策略管理單位的任務—角色與職責 BSC與獎酬連結個案1--韓國電信KT BSC結合獎酬個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門 圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖 顧客構面 連結Siemens Mobile的平衡計分卡與6σ不合格品質成本(Costs of Non Conformance, NCC) 五、結論 透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例 六、QA 策略 財務面績效 顧客面績效 內部程序面績效 學習成長面績效 因果關係及 預測能力 （統計方法 之運用及 分析） 圖36：平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖 （出處：本研究） 提昇公司之競爭力 （6）平衡計分卡與獎酬制度之結合 執行長 事業部 營運副總 廠長 生產領班 機器操作員 ˙顧客滿意 ˙顧客維持率 ˙及時送達 ˙品質一次ok良率˙排程進度 以顧客構面為例 ˙排程進度 ˙出席率˙定期機器維護 以財務構面為例 ˙營運利潤 ˙營運利潤 ˙變動成本˙固定支出 ˙變動成本˙製造費用 ˙廢料比例˙單位人力 ˙廢料比例 公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標。 個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標。 典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。 建立團隊及個人目標 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) ˙銷售收入 ˙營運利潤 ˙顧客附加價值 ˙顧客維持比例 ˙策略性產品滲透率 獎勵 = RPU績效(30%) FPU績效(30%) + Functional Performance Unit (FPU) Regional Performance Unit (RPU) 銷售辦公室 ˙顧客回應滿意 的聲音 ˙非呆帳之帳單 ˙CRM主動的完成 程度 ˙PVA 顧客關懷辦公室 ˙顧客承諾的堅持 ˙非呆帳之帳單 ˙資料正確性˙PVA 網路工作運作辦公室 ˙核心網路工作之品質(電話/資料/連線) ˙網路的穩定性 ˙故障報告比率˙PVA 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) CEO 資深經理人 主管 經理/員工 公司績效100% 公司績效60% 團隊績效30% 10% 個人績效 公司績效50% 團隊績效 10% 小組績效30% 10% 個人績效 團隊績效30% 小組績效 10% 小組績效 10% 個人績效 團隊績效30% 小組績效70% Field Staff 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC與獎酬連結個案2--CIGNA 財產暨意外保險部門 總股數 = 職級股數 + 績效股數 由平衡計分卡總分決定的每股價值 (面值=$10.00) 20 其他 電腦使用能力升級 5 (L2) 資訊科技 承保案件復核 10 (I2) 承保獲利力 保險業務員之回饋(諮詢 、 和調查等) 10 (E1) 與保險業務員的關係 承保毛利 20 (F3) 成長 每年的事故總和 15 (F1) 營運績效 營業淨利 20 (F1) 股東的期望 非財務性指標 財務性指標 權重 (%) 策略性目標 50(職級股數) +10(績效股數) = 60 (股) = $840.00 $( 14.00 /每股)* 獎金 釋例二 50 (職級股數) +10