甘生宇-深圳万科EPC工程总承包管理模式的探索和实践20170628.pptxVIP

深圳万科EPC总承包管理模式的探索和实践2017 . 6 . 28一、2016年深圳万科在建项目19个，建筑面积523万平米新业务（酒店、学校、泊寓等）工程全年装修交付12个项目，6286套工程管理人员142人，人均管理面积3.68万平米中型项目人员配置：项目经理1人、土建工程师1人、机电工程师1人、项目秘书1人人均管理面积大、工作量大，协调事务繁多，如何提高管理效率？二、大总包管理模式探索土建大总包：含土建、机电、消防、铝合金门窗、入户门、防火门等装修大总包：含装修、户内门、橱柜收纳、木地板等问题：减少了一些扯皮万科的管理投入并未减少总包管理费，成本增加分包对总包颇多抱怨设计-施工衔接问题还是不能解决总包的管理能力、资源整合能力不够二、总包EPC管理模式探索：EPC总包：设计、施工大总包管理土建、机电成本包干，总成本1%变动率建筑、机电深化设计主要设备、幕墙、装修、园建万科采购后纳入总包合同与管理范围，包括深化设计、BIM应用与施工管理总包配备适应项目的管理人员万科：投资、成本管理项目设计确定计划、质量和交付标准基础、主要设备、幕墙、装修、园建采购后纳入总包合同与管理范围项目建设管理（1个项目经理、1个主管工程师）万科滨海置地大厦二、总包EPC管理模式探索：产品 通过设计与施工的交互融合，编制精准的施工图，实现对成本的精准把控和工期的精准控制。 形成可复制EPC工作模式和管理方法。 四维度评价标准成本工期质量二、总包EPC管理模式探索：内容工期质量成本产品具体目标2018年10月30日交付EPC进度控制报告深圳市建设工程优质奖、广东省建设工程优质奖，总包评估成绩在广深区域总排名达到前20%分位，全年度评估成绩需达到A，绿色三星金级、金牛奖。形成质量控制总结报告、安全文明施工总结报告消除常规变更，功能性变更率不超过1%成本控制不超过3.2亿建立自持写字楼的采购管管理体系、供应商目录“一标准三手册”：建立基于本项目的自持写字楼物业交付标准体系，编制项目工程技术标准手册，编制招商产品手册，编制物业运营管理手册。EPC产品设计工作方法总结管控方法和重点编制涵盖设计、采购、工程相互的完整计划；梳理风险点，风险预判，制定正负偏差措施 提前编制重难点策划，针对重难点编制专项策划；资源组织保障 ，工序穿插组织分包管理 评估策划编制质量关键点梳理工艺标准编制和监管精细施工图，消除错漏碰缺合同界面的清晰划分，消除索赔总分包协调管理深度对标辅助决策，如机电设备系列确定、智能化方案选型前置审图，初设阶段设计、工程介入以BIM形式展现精细施工图万科监控层级每周和每月和主要节点上报进度报告和风险点；实时更新纠偏措施上报；每月一次专题汇报 关键点专题汇报 万科质量管控标准文件每月一次成本汇报；月度或季度审核的控制项常规变更EPC解决，向公司报备功能性变更审核签发确定产品标准、配置标准各分项工程、材料部品采购二、总包EPC管理模式探索：阶段性成果：精细化施工图，BIM应用计划管理更加有效分包合同界面清晰有利于安全文明、质量管理充分发挥总包的主观能动性不足与思考：总包单位的人员配置总包单位的管理能力总包资源整合能力（特别是设计、专业分包）投资、成本控制的对立统一三、万科工程管理 万科质量文化一个计划（已实现）：PC达到40%（应用PC的项目面积加权占比）装配式内墙100%取消抹灰100%工期提效20%二个憧憬：万科的房子质量好，成为社会好口碑万科的工地上，工友的生命有保障三个没有：没有空鼓、没有开裂、没有渗漏“两提两减”是纲（提高质量、提高效率、减少人工，节能减排）三、万科工程管理万科工程师文化：坚持讲真话有担当不给别人添麻烦照顾比我更弱的人质量好不好，客户说了算！三、万科工程管理1. 两个工具一张表三、万科工程管理2. 天网行动覆盖主体、装饰装修、机电设备、园建景观等各分项工程严格执行合同要求，保证质量不同问题级别采取不同处理措施纳入供应商评估体系三、万科工程管理3. 数字工程数字工程是一个集工程管理与客户服务功能为一体的网络平台，支持App及PC端操作。从项目开始至交付、运营，全生命周期、全方位介入，依托手机、Pad等终端进行无纸化、无线数据信息管理。三、万科工程管理3. 数字工程01 工序自检与验收02 形象进度03 数据统计与分析04 一户一档03数据统计与分析深圳万科建筑工业化之路：2016，产品定型2.02014，7个项目产品定型，新五四运动2010，龙悦居三期内浇外挂（后浇）2008，第五寓先浇后外挂2015，云城工业化全面应用2012，公园里、翡丽郡内浇外挂+内墙板，铝模板2007，青群全预制试验楼2009，标准化预制楼梯 深圳万科工程技术应用预制PC+铝模板+全混凝土外墙+装配式内隔墙+机电工业化+穿插流水施工+全装修+精品园建，形成