从创新的视角透视海尔集团的发展历程.pptVIP

“人单合一”的目的是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。 “人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。 “人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。 T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。 * * 每一个节点都要创造第一市场竞争力 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。 Time Target Today Team 准时 目标 日清 团队 果 因 人 海尔T模式创新特点 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。 进一步提升的措施 提高利润增长率 提高经营管理效率，提高员工责任观和企业价值观。 建立全面有效的采购系统，降低全球采购成本。 投入和扩展欧洲市场 加强在欧洲的分销渠道，将自身产品尽快进行调整，以适应欧洲消费者的具体特点，同时依托其品牌效应，尽快在欧洲站稳一席之地。 资产重组，“归核化”。 调整自己的多元战略，对各个行业的竞争力和发展情况进行研究分析，找到自己的优势产业和劣势产业，进行有效的资产重组，从而达到资源的有效整合，促进生产力的极大发展。 * * * * 组织创新——保障 1. 直线职能制 形式：厂长——职能科室——车间主任——工段长——班组长。 使员工职责明确，行政上强调指挥统一化，能够实现在整个企业范围内调配各种资源，从而便于决策者的决策。同时加强专业管理，并培养了大批专业管理人才，为以后的快速发展和名牌战略的成功实现奠定了坚实的基础。 演变过程： 2. 事业部制 * * 经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。 3. 事业本部制（97年初） 调整原因：在企业快速的多元化发展的过程中，逐渐暴露出许多问题： 一是各事业部部长管理幅度过大，整天忙于处理日常琐事难以脱身，无暇考虑事业部的重大经营决策问题； 二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。职能部门一职多能，整个系统快速反应和应变能力差，组织运作效率不高； 三是职责不明晰。难以做到“事事有人管，人人都管事”。 * * * * 改进后的海尔集团组织结构特点是分层利润中心制，其实质就是超级事业部制的变形。 这种调整的好处在于： （1）本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度； （2）形成两级利润中心，职能部门，职责更清晰，效率更高； （3）营销部门成为独立的法人，直接收购冰箱、电工等本部的产品并接受本部的管理，使企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。 * * 以市场链为纽带的业务流程再造 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（与顾客零距离，资金零占用和质量零缺陷）目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和SST（索酬、索赔、跳闸）的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 * * 市场链流程再造的三个阶段： 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。 * * * * 海尔以定单信息流带动物流、资金流高速运转，实现现款现货。 4. 扁平化、信息化的组织结构 * * 这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限