把员工变聪明管理新魔法 .pptVIP

通用打算裁撤三萬名員工及12座工廠的同時,豐田計畫未來四年再蓋十座廠 阿里巧巧 * 是成效到一定程度後，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在於，員工的腦袋是否改變。後來，他們鑽研出全面品質改善系統——TQM，這是第二階段工程 阿里巧巧 * 麥肯錫董事柯睿明（Rami Karjian），比較 阿里巧巧 * ，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。 阿里巧巧 * ，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。 阿里巧巧 * 成敗關鍵在於，要員工勇於坦承錯誤，並從中發掘問題 更重要的是，主事者必須先要有容忍新錯誤的雅量，營造不掩飾錯誤的企業文化 阿里巧巧 * ，每位員工的挑戰目標是與自己挑戰 阿里巧巧 * 麥肯錫（McKinsey）內部曾做過一個有趣的豐田小實驗 阿里巧巧 * 把員工變聰明的管理新魔法 * 豐田管理模式讓26萬名員工絞盡腦汁幫他賺錢兆圓帝國的秘訣 別把員工當成豬 * 一分鐘看豐田 財星五百大企業中，排名第8 亞洲第一大企業，營收領先亞洲第2的中國石油化工將近2倍，為鴻海的6.5倍 世界市值第一大的汽車廠：1671億美元(截至2006年7月27日為止) 最賺錢的汽車廠獲利121.2億美元，比通用、福特、戴姆勒克萊斯勒獲利總和還高 世界第二大汽車廠：2005年銷售量811.5萬台，僅次於通用 2006年品牌價值279.41億美元，擠下迪士尼和麥當勞成為全球第七 * 豐田管理的驚人成效 日本機場造價減半 日本第三國際機場，造價比同規模的關西機場少1200億日圓 郵局人力省兩成 東京越谷郵區豐田小組進駐，將發信、取信、走動、等動作錄影並反覆觀察，提出370個改善建議 日本郵政開始推廣至全國1,000個郵局 * 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？ 剔透人性—肯定第一線員工的思維力 追求極致—用精算刪除浪費和多餘庫存　 貫徹精神—把錯誤當作成功的材料 團隊作戰—不要明星，要中上水準的員工 * 肯定第一線員工的思維力-1 多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利 豐田對人的思維力給予最高程度的肯定 「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」-豐田生產模式發明人大野耐一 * 肯定第一線員工的思維力-2 相信第一線工作者，是最了解問題的專家 「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，」-大野耐一 * 肯定第一線員工的思維力-3 《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維：人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能 豐田卻開發了後面兩種：改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。 * 用精算刪除浪費和多餘庫存-1 　 要求員工「工作」而非「動作」 日本豐田花了三十年，進行「精實」的意識革命-lean thinking 第一個步驟：建立即時的豐田生產方式—TPS 第二個步驟：全面品質改善系統—TQM 哈佛商業評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」 * 豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程 如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準 那麼可以多帶來多少的客戶？省下多少成本？ 汽車 信用卡 元件方面 三萬個零件 消費者申請資料約五十項 往來對象 與450家企業往來零件 消費者及銀行二端 人力投入 一部車需要不到100個員工 信用卡需要150個人 生產時間 10小時做好一輛 發卡需要4-6天 * 用精算刪除浪費和多餘庫存-2 　 TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念 不生產多餘庫存 不浪費多餘人力 客戶需要多少再生產多少，而不是大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本 * 用精算刪除浪費和多餘庫存-3 走入豐田工廠 一個小時後要生產的產品零件，不准出現在旁邊 長長的輸送帶不見了，變成小型U型工作站時 員工不再只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作 在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田是：百萬分之七 * 把錯誤當作成功的材料-1 　 當地板上出現漏油 如果是機器漏油，為什麼會發生？ 如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？ 如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？ 如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？ 難道沒想過安全問題嗎？ 最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因 修改對採購部門的績效評量制度，根本解決 * 把錯誤當作成功的材料-2 　 用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。要員工在現場找答案 新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商