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中国企业在德国：疑虑与机遇 “现在，所有人都必须加班工作，而且老板只说汉语。”STERN（30/06）在报道中国投资者收购机械制造公司Kelch时，一针见血，将人们对此事的反映表达出来。和媒体一样，德国公司的员工在获悉公司将被来自远东的公司的并购时游疑不定。亚洲人是救星还是蝗虫?从人们的言论常常会听出潜在的恐惧，令人想起威廉皇帝二世的“黄祸“论。因此，当2006年9月由台湾明基收购的西门子手机部门宣告破产时，所产生的情绪并不令人惊奇。员工们逃回到了娘家-西门子, 北威州州长 Ruettgers 称此事为卑鄙龌龊。如何看待此事，媒体和公众尚未能取得一致意见，是将此事看成卑鄙的阴谋策划，还是仅仅看成由于企业管理层的马虎工作引起的失败。即使两者互相排斥，很多人还是断言两种可能都存在。 事实上此事并无特别异常之处：明基移动在并购之后，公司同一如既往, 继续出现同样赤字，以至于未能实现扭亏为盈。其实每年有相当数目的陷入困境的企业被并购，不管并购者说何种语言，被并购的公司员工都会面临艰辛。因此值得认真研究一番，以便将理智的事实因素和盲目的情感因素区别开来。 全球化带来的真正震撼却建立在一件简单的事实上。那就是，由于全球化使传统工业国家丧失了他们的技术优势和统治地位。其他国家，特别是亚洲国家在赶了上来。在越来越短的时间段内，未来变得没有安全感。再加上这些令人耳晕目眩的数字：中国大陆巨大的经济增长率（平均10%）；新增的私人轿车是德国的两倍， 增长速度令人咂舌（一名德国经理称之为金矿）；贸易总量以不可思议的速度每年递增30%甚至更高。再加上政府外汇储备达到了无法想象的万亿美金，等待备用。但是这里也需要再进一步研究。 德国在2005向中国出口210亿美金，进口400亿美金（2006估计分别为280亿和520亿）。德国在中国的直接投资根据相关项目而定（2004约10亿美元，2005有25亿美元）。中国在德国的投资缺乏准确统计数字，因为没有申报义务。最高应该不超过几亿美元。作为生产商，中国公司在走向世界之巅，作为对外投资者，中国公司的动作还只是地区联赛级别。而这正是问题的症结所在。对此，巴斯夫高管兼德国经济亚太委员会的主席由根·黑姆莱希特(Juergen Helmrecht)一语中的：“我们需要中国企业作为投资者在欧洲出现，在相互联系的世界不能也不应该出现单行道。” 为了长期确保德国民众的富裕生活水平和国家的经济地位，我们需要有能力的企业，训练有素及有积极性的员工。在一个全球化的世界，企业和员工也不能局限于一个单纯的国家之内。所以，像中国这样的上升中的经济大国参与到国际合作当中也是理所当然的。这种合作是双方互利的。贝塔斯曼基金会在“企业文化在全球的相互影响”项目中探讨中国企业在德国的市场的作为。目的在于，在不否认挑战性的前提之下，使人们看到中国公司为巩固德国经济地位带来的机遇。 该项目团队相信，未来将不再存在单一国家的经济实体。国民经济兴旺需要外国投资。然而，仅仅由投资而产生的合作本身并不是长处，只有那些成功的投资，能够创造就业机会，能缴税，能促进对技术革新，能遵守社会, 民族和法律的规范规定的投资行为才是能给我们带来利益的行为。我们认为，要实现这些目标，关键在于塑造成功的企业文化。 根据以上的挑战，企业文化意味着，使属于不同文化的员工在一个在面向未来的企业里有犹如一家的感觉。不同的员工在民族和社会价值观上相互接受和融合。为此，企业文化必须保留个体的文化。在一个快速变化的世界，现在的企业文化不可能是永久不变的。它必须吸收其他文化的见解和实例来充实和发展自己。在企业经济和技术层面上的协作效应必须通过文化层面上的协作效应来补充。设计一个以全球化的企业精神为基础的企业文化，对于企业来说，既不是奢侈，也不是为了自己的目的，而是在全球竞争中生存下去的必要前提。 在中德企业中是否已经存在共同的企业文化的萌芽？至今为止，已经有足够的失败的并购项目被公布于众 (除了明基，还有TCL/Schneider 和其他一些规模小一点的并购项目)。总结这些失败的项目，我们可以断言，特别是在人力资源管理和市场分析方面的缺陷巨大。在这些方面，中国的老板和德国职员的沟通根本不存在，更不用谈“共同点“。但是也有其他的例子，接管了IBM 电脑业务的联想进行得就很成功；IT服务商中兴和华为在坚定不移地设立分公司；居中国第十位的中国五矿刚刚庆祝了德国分公司的二十岁生日。其他的公司也在德国运作了很多年，并且适应了新环境。有些做得很成功，但是保持沉默。几乎没有德国人知道，日用品连锁店ROSSMANN有中国人40%的股份，成功的时装公司Esprit是香港的一家股份公司。 因此，该项目的第一份调查结果中显示的画面极为不同。有数以百计的中国大中型企业计划在德国有所作为。因为一方面在欧洲有更好的市场