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两公司的战略选择与评价 苏宁的战略选择与评价 厚积导致初始盈利基数低，而初始盈利基数低导致盈利增幅高 2004-2006年，苏宁连续3年业绩以100%的速度增长，这恰恰是苏宁和谐共赢、敦行致远企业文化，以及厚积薄发经营战略的财务表现。 与竞争对手相比，苏宁前期在人力资源、物流体系、信息系统建设等方面进行了大量投资，而这些投入虽然消耗了很多费用，但并不能将效益在当期直接体现，而是逐期不断体现，这导致其初始盈利很低，随着销售规模不断扩大，费用得到快速分摊，盈利自然表现为强劲增长。 增长趋势符合行业发展规律，是优秀公司基本特质的财务体现 连锁家电公司属于“后天进取型公司”，行业的基本发展规律是市场份额、利润不断向优秀公司集中，优秀公司越走越强，苏宁就是行业最优秀的公司，基本发展趋势就是收入、盈利不断超越竞争对手，获得超额增长，事实上，苏宁的高增长暗合行业的基本发展规律。 从美国优秀家电连锁公司Best Buy的实际成长历程看，苏宁收入、盈利的增长完全符合优秀公司的基本特质：收入保持较快增长，盈利增长远超过收入增长，事实上，从苏宁收入、盈利增长的匹配看，苏宁在收入增长4倍的情况下，利润增长7倍，并没有超过BestBuy当年收入增长4倍，利润增长15倍的正常范畴。 规模效益导致费用率下降 市场的企业大致分为两类，一类是规模化企业，一类是差异化企业，大多数工业企业，比如汽车、家电等属于规模化企业，它们的盈利主要依赖于规模，当规模超过盈亏平衡点后，利润就会呈高速增长趋势，苏宁这类家电连锁企业所经营商品具有很强的同质化特征，并且有统一采购与配送物流体系，因此，可以划归为规模化企业。 家电连锁企业的费用主要集中在人工、广告、店面租金、物流配送、安装、维修等方面，规模效益非常强，区域内门店数目越多，对成本费用的摊薄效应就越明显，随着公司区域规模的不断扩大，费用率呈明显的递减趋势，我们的基本观点是：由于家电连锁企业归属于规模化企业，规模效益明显，因此，考察家电连锁公司需要采取“中医”的系统方法进行考察，而非“西医的头痛医头、脚痛医脚”，亦即，仅仅??一个门店的盈亏情况难以看出企业发展的本质，比如，在某一区域新开一门店，尽管该门店本身亏损或微利，但是还应看到，由于该店的开业导致整个区域体系内其它门店人工成本、广告费用、物流费用分摊减少，以及与供应商索要资源能力提高，带来的整体店面毛利率提高，因此，我们认为该店的亏损正是整体盈利的前提”。另外，由于公司已经产生了全国性的品牌效应，新开门店容易提升商圈整体的价值，因此，房地产商为了实现其他资产的升值，而愿意以较低的价格租给苏宁这种优质公司。 为了在规模上对抗刚刚收购了大中的国美，苏宁刚刚宣布了将投入3亿元补偿收购旗下的所有加盟店,并将提速北京开店计划。 国美经营价值链的财务战略解析 　　表面上看，支撑国美迅速扩张是其低价销售策略，其实是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。通过对国美经营价值链的财务解析，我们可以看出其隐藏在背后鲜为人知的利润来源。 上游价值链经营的财务解析 　　作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为： 低价采购 国美早在创业初期就首创“包销”制，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。 年底返利 许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。国美一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。年底返利是国美利润的基本来源之一。 与供应商合作推出专供机 国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%。 内部价值链经营的财务解析 　　国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。 电器配件和白家电销售 卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。 数码类产品的销售 以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码