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必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心，从整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。 没有标准，就没有改善！ 5S及目视化 时间： A+模块培训授课讲义——PDCA与实际问题解决 P* 备课笔记： 经过前面的叙述，我们初步了解不断改进的含义，那么什么是不断改进的定义呢？ (放P5图片) 定义的关键点：标准化基础上，小的改进。 (1) 在我们能够改进之前，必须先拥有标准化。 (2) 改进是通过一系列小的改进叠加从而使我们达到一个更高的目标，所以平时我们要重视一些小的改革，如“五小”活动，QC小组活动等。 (读)目的，关键点：消除浪费 5min 把动力传递到每一处… 班组改善活动 组织及开展 刘家康 一 班组改善的基础 目 录 二 三 四 班组改善的必要性和重要性 班组改善的内容 班组改善的组织 班组改善的必要性和重要性 精益思想 告诉我们 一、企业经营的目的是： 利润最大化 二、精益的基本思想是： 彻底消除无效劳动和浪费 三、精益的手段是： 持续改进 精益思想 告诉我们 企业三大现场 设 计 现 场 生产 现 场 销售现 场 大野耐一圈 每一位员工都是专家 定义：持续改善是一个建立在标准化基础上的过程，它通过一系列小的改进从而获得最终的改善。 目的：为了始终向一个更具挑战性的目标推进，并通过消除浪费，在安全、质量、成本、响应和组织发展上取得进步。 标准化 改进 标准化 改进 标准化 改进 班组改善的基础 标准化 5 S 及目视化 设备布局标准化 工作流程标准化 员工作业标准化 “单个军人的队列动作”规定：立正要领—两脚跟靠拢并齐，两脚尖向外分开约60度；两腿挺直；小腹微收，自然挺胸；上体正直，微向前倾；两肩要平，稍向后张；两臂自然下垂，手指并拢自然微屈，拇指尖贴于食指的第二节，中指贴于裤缝；头要正，颈要直，口要闭，下颌微收，两眼平视。 5S是管理的基础 5S不是知识，而是应该做的事情 5S不是强制执行，而是 很自然地从心底 里涌现出干的愿望 建立透明度让大家知道怎么做 建立透明度 让大家知道有什么错 设备布局标 准化 1）按工序布置 2）“U”形、逆时针布置 3）设备布置“三不”原则 4）设备间距小 5）设备功能够用就好。 工作流程 准化 有工作就有流程 有岗位就有标准 标准作业组合票 标准作业书 作业标 准化 现场标准作业票 班组改善的内容 减少浪费改善 班组改善 快速换产改善 5S及目视化改善 工艺优化改善 标准作业改善 OEE分析改善 防错防呆改善 1.标准作业改善 目的：提升生产效率 途径：增加纯作业时间、平衡工位 工具：价值流图分析、山积图分析 方法：简化、转移、合并、删除 专人专线，写实跟踪生产全过程 观察操作者执行标准作业的状况，记录每个时 间段的实际状况和存在的问题 查找生产过程中人、机、料、法、环各个环节存在的 时间浪费 承制单位管理人员、操作者共同参与问题整改，消除 浪费，提升纯作业时间，优化标准作业 生产线写实跟踪记录 生产线写实跟踪情况统计 案例： 提升纯作业时间，减少浪费 案例： 利用山积图改善 改善前 改善后 2.OEE分析改善 班组利用《OEE统计表》分析设备六大损失并进行持续改善，提升设备综合效率。 空闲和暂停机的损失 六大 损失 降低速度的损失 启动稳定的损失 生产次品的损失 停工和故障的损失 换装和调试的损失 3.工艺优化改善 在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。 4.放错防呆改善 ? 防呆与衡量指数的连结 FTT：由防呆来帮助消除不良品、减低报废、重工重测、线外修补与退货而提升FTT。 DTD：防呆的实施使得线末速率提高，也降低DTD时间。 OEE：藉防呆可提升使用率、性能效率、良品率，进而也改善OEE。 TC：总成本也因以上三项衡量指数的改善而降低 放错启动开关 报警器 光电感应器 5.快速换产改善 ?增加外换产作业、 ②?内换产作业 ③?調整作业 ?不停止设备的运行就能够完成的作业 　　（ 准备模具、刀具、工装、后处理等 ） ?不停止设备的运行就无法完成的作业 　　（ 更换模具、刀具等 ）　 ?精度确认、调整附带设备、问题处理等 　　停止设备进行的作业 ?换产時間 ＝ 内换产＋調整作业 ＝ 设备停止時間 ?区分内、外换产 ①?外换产作业 ?精简内部操作 精简放置 去除螺钉 使用预设装置、定位点和定位盘 精简定位 消除调节 使用标准夹具实现共通化 精简固定 消除编辑程序 消除输入偏移 并行内部操作团队 5. 改装机