最新企业培训体系建立369.ppt

培训课程的设计思路 开放式课程设计 封闭式课程设计 很难在设计中顾及所有因素 设计基本可满足培训所涉及的各种因素 培训结果可多种多样 培训结果明确 设计多种方案，供讲员根据实际情况选择 设计单一，讲员无多选择性 适用软性技巧培训 适用硬性技能培训 rhrth 培训课程的设计方法 -- 关键因素模式 (CEM) 摸清组织需求 确定绩效指标 明确学员需求 确定培训目标 实施培训课程 落实培训资源 选择培训方法 设立培训课程 反馈 与 评估 rhrth 关键因素模式(CEM-Critical Events Model) 第一步：摸清组织需求 确定企业哪些需求与人力资源发展有关 明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药 确定是否有培训以外更好的解决办法，如： A 招聘或辞退 B 重新设计职位 C 更换设备或规程 D 组织变革 rhrth 关键因素模式 (CEM-Critical Events Model) 第二步：确定绩效指标 只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距 使培训设计有明确的方向 使培训效果有衡量标准 rhrth 关键因素模式 (CEM-Critical Events Model) 第三步：确定学员需求 明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定 培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期望 rhrth 确定抽样调查比例的原则 需培训的人数 抽查比例 100人或以上 15% 50人—100人 25% 25人—50人 50% 25人或以下 100% rhrth 关键因素模式(CEM-Critical Events Model) 第四步：确定培训目标 一个明确的培训目标应包括： 1、行动：培训后学员能做到什么 2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制 3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 精品资料网 rhrth 关键因素模式(CEM-Critical Events Model) 第五步：设立培训课程 根据学员需求及培训目标建立课程体系 确定课程序列 决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源 rhrth 关键因素模式 (CEM-Critical Events Model) 第六步：选择培训方法 根据培训内容的性质及预期的培训效果决定讲师讲授与学员演练的比重，并相应确定讲授方式与演练方式 rhrth 培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求 rhrth 培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工 资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用 加总求和 rhrth 培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 rhrth 培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合 rhrth 典型案例 通用电气(GE)的培训 摩托罗拉的培训 惠普的培训 西门子的五级管理培训 松下的培训组织 BP的导向培训 海尔的培训 rhrth 通用电气(GE)的培训 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国GE管理者的沟通论坛 rhrth 摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 rhrth 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 精品资料网 rhrth 惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理