Sigma世纪最后的经营方法.pptVIP

降低內部與外部失敗 品質成本包括：內部失敗（例如，浪費與重做）、外部失敗（例如，品質保證與客訴處理）、評估成本（例如，檢驗與測試），與預防成本（例如，品質規劃及退回原物料）四大項，對一般企業而言，品質要求愈高，成本的代價也愈大。因為，為了防止因內部失敗所導致的不良品流入顧客手中，品質的預防與檢驗都是不可避免的成本。 事實上，企業的品質主要決定在產品與流程的設計與操作，不在預防與檢驗成本的高低。當內部失敗與外部失敗成本降到最低時，品質的預防與檢驗成本才可以降至最低。 為了減少內部與外部失敗，就必須推行「六個標準差」活動，減少流程操作失誤。倘若流程的操作能夠提升至六個標準差水平，企業的品質成本將降至總營業額的百分之一以下。 全面品質挑戰極限，追求完美：六個標準差要成為世界一流企業，企業必須追求「六個標準差」，然而，企業內的「黑帶高手」，才是為六個標準差徹底把關的品質守門人。 怎樣推行「六個標準差」活動？許多國際企業把活動中的關鍵性角色稱為「黑帶高手」（Black Belt）。黑帶高手通常係由企業內部遴選至少工作滿五年以上，熟悉統計技巧之優秀員工，施以四個月的訓練培養而成。訓練期間除學習各種統計技巧及改善手法外，並實際參與改善專案，期滿授與合格證書。在「六個標準差」活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質主管角色，負責帶領團隊，專注於企業關鍵性流程的改善。美國的奇異公司為了鼓勵員工參與「六個標準差」活動，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。 Achieving 3.4 PPM (3.4 Defects Per Million) DQA Sam Lin 8/25/01‘ Sigma 的解釋 “σ ”「Sigma」為 一 希 臘 文 字 ， 為 數 學 統 計 的 標 準 差 含 義, 它的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成。可 用 來 表 示 流 程 或 程 序 中 的 效 能 及 良 率 的 量 測 單 位 ， 標 準 差 值 越 高 ， 其 良 率 越 高 ， 亦 即 錯 誤 率 越 低 。根據他的計算，如果有68%的合格率，便是±1Sigma (Standard Deviation)，±2Sigma 有 95%的合格率，而±3Sigma便達至 99.73% 的合格率。 s 全世界衛生組織（WHO）在1994年提出了骨疏鬆症的診斷標準如下： 第一級：屬正常；指其骨密度不比正常年輕人骨密度低超過一個標準差。 第二級：骨質減少症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低1個至2.5個標準差。 第三級：骨鬆症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低超過2.5個標準差 第四級：嚴重骨鬆症；指病患骨質密度比正常年輕人股密度低超過2.5個標準差並 併有1個部位以上的骨折。 實例應用 : 6 Sigma 的歷史70‘s年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bob Galvin 決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於統計學上的原理，「6 Sigma」代表著每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點」的要求。Motorola的「七步驟方法」（Seven-Step Method），「不斷改善」（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網絡等來達到他們5「九」(99.999%)品質要求。1989年，Motorola更成功取得「Malcolm Baldrige National Quality Award」獎項。 1992年公司整體的品質水準已經提昇到了 5.45?(30 PPM) ，與1987年比較等於改善170倍 。其他公司，譬如奇異, 聯訊, IBM, Sony, 菲利浦, 福特和TI 等公司都採用「6 Sigma」方法去改善品質。 s DPMO (Defection Per Million Opportunities) 總次品機會 = 總檢查數目 ? 每件產品潛在次品機會 準時交貨度 = 未在預定時間收到之應收數量 X106 在一定時間內應收之總數量 文件之可接受(PPM) = 有缺點之文件張數 X106 收受全部文件總張數 6