发现利润区(精华版y).pptVIP

发现利润区 亚德里安.斯莱沃斯基 目录 市场份额已经过时 以客户为中心的企业设计 22种企业盈利模式 创新者及其成功案例 市场份额已经过时 商业领域的首要问题——盈利 常规观念 创新者观念 中心 产品 客户和利润 观念 1、获得市场份额； 2、利润随之而来 1、客户最看重什么 2、在何处可以获利 3、如何在该处获得市场份额 市场份额已经过时 市场份额并未“死亡” 改变传统观念，从客户需要出发，变数量增长为价值增长 新经济的特征不是均衡，而是流动——客户和利润区总是在变化 利润正伴随具有最好经营模式的供应商 市场份额已经过时—— 之前 市场结构 垄断/寡头垄断 盈利模式 通过数量增长，增加利润 利润总额= 销售额 销售利润率 × 现在 市场结构 垄断竞争/竞争 盈利模式 价值增长，盈利模式创新，获取比竞争对手高的利润率 市场份额已经过时——企业设计创新 要 素 要解决的问题 具体内容 1.客户选择 我希望对哪些客户提供服务？ 哪些客户可以让我赚钱？我能够为哪些客户提供价值？我希望放弃哪些客户？ 2.价值获取 我将如何获得盈利？ 如何为客户创造价值从而获取利润？我采用什么盈利模式？ 3.产品差别化/战略控制 我将如何保护我的利润流？ 为什么我选择的客户会向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制可以抵消客户、竞争对手的力量？ 4.业务范围 我将从事何种经营活动 我希望向客户提供何种服务和解决方案？从事何种经营？起到何种作用？哪些业务进行分包、外购或协作生产？ 企业设计创新的要素 以客户为中心的企业设计 以客户为中心的企业设计——什么是以客户为中心 什么是不以客户为中心的思维 传统式常规市场研究得出的客户满意度等客户研究方式 对客户有一个动态的，战略性认识 不依赖于常规的“向后看”的市场研究，而与客户直接接触 以客户为中心的企业设计——为什么以客户为中心有困难 路径依赖 管理者习惯于既有的模式和路径 成功企业的惯性 发展的规律决定了成功者逐步将重心放在了自己身上 如何改变—改变价值链方向 传统价值链：从资产/核心能力开始 传统价值链：从客户开始 如何改变——重新安排管理人的日程 把更多的时间用于“外部”，用于客户。 找到那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户 正确的提问：我需要做出什么改变 与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为您带来利润增长的机遇，同时，这还会让您的竞争对手感到极为失望。 如何改变——破解客户偏好之谜 关键是认识客户偏好 持续性 前瞻性 发现无声的偏好的工具：客户系统经济学分析 如何改变——拓展发现客户的眼界 在一个价值不断转移的世界里，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群。 谁最重要？企业设计应当明显地关注哪一个客户？ 如何改变——变定期持续 战略性的客户应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通。 定期的市场调查可以带来一种“事后诸葛亮”的感悟，与客户的连续沟通可以产生实时的感悟，并洞察到未来。 如何改变——预测客户偏好的变化 22种企业盈利模式 盈利模式及其实践者 盈利模式 领先的实践者 客户解决方案模式 通用电气、USAA、诺斯通、ABB、Nalco、惠普 产品金字塔模式 SMH（斯沃琪）、马特尔玩具 多种成分系统模式 可口可乐、Mirage Resorts 配电盘模式 嘉信理财、USAA、Auto-by-Tel、明星艺人经纪公司 速度模式 英特尔、信孚银行、索尼 卖座大片模式 默克、迪斯尼、美国全国广播公司 利润乘数模式 迪斯尼、维京、本田 创业家模式 创业家模式、美国热电功能改善、ABB、3M 专业化利润模式 ABB、EDS、Wallace 基础产品模式 微软、奥迪斯、吉列、通用电气 行业标准模式 微软、甲骨文 品牌模式 英特尔、可口可乐、耐克 独特产品模式 Hercules、默克、3M、大湖化学 区域领先模式 星巴克、沃尔玛百货 大额交易模式 摩根士丹利、英国航空 价值链定位模式 英特尔、大片印象、Republic Industries 周期利润模式 丰田、道氏化工 售后利润模式 通用电气、软银 新产品利润模式 康柏、克莱斯勒 相对市场份额模式 宝洁、菲利普 莫里斯 经验曲线模式 美利肯、爱默生电器 低成本企业设计模式 纽科、西南航空、戴尔 盈利模式 发现利润区 仔细梳理产业链上利润分布，进入利润丰厚和客户重视的区域 向下延伸服务 进入不同细分市场（不同地区、扩大产品组合） 衍生产品开发 重新进行客户定位 地域性领先 创造利润区 重新设计产品或运营构架，全新方式满足客户需求，赢得收入 配电盘模式 行业标准 技术领先 创新者及其成功案例 客户解决方案 为了解客户而投资，设计整体解决方案，提供一体化的解决策略 在