“东方珠宝”企业沙盘演练总结PPT.pptVIP

非必然 亦非偶然 东方珠宝公司7年运营总结 象棋式运营 沙盘游戏就像是下象棋，每一步都要经过深思熟虑，开盘都是一样的局势，但是你要摆什么样的阵型就是自己决定的了，将来走的每一步都不能乱，一步乱，步步乱。贷款、采购、生产、交订单、扩张一气呵成，缺少任何一步都会产生很多不可预知并且很难弥补的过失，因此战略眼光很重要。 公司简介： 公司名称：东方珠宝股份有限公司 财务总监：张鹏 营销总监：周坤 生产总监：熊必谱 研发及企划总监：曽威 总裁：刘轩 麻雀虽小，五脏俱全！ 我们公司虽然只是一个由五个人组成的小公司，但是我们五个人各有分工，各司其职，将公司的整个7年运营完成的有条不紊。 后期的时候有2名总监因病不能到场，我们最后2年是由3个人完成的。少了2个人，其他人的事情就多了很多，可见我们5个人一个都不能少。 财务总监：张鹏 财政这一块的工作很麻烦，特别是每年年初和年末时候的财政预算和统计工作，需要耗费大量时间和脑力，稍有差池可能就会导致现金流断裂。不过在张鹏的管理之下，我们基本上没有出现资金不足的问题，偶尔出现状况也及时的通过贴现等方式弥补上了。 贷款是公司运营的动力来源，我们第一年没有申请长贷，直接导致第二年资金过紧，结果拿短贷来补，这是我和财务总监的一次小失误，不过到后来随着张鹏的业务逐渐熟练，贷款上就再也没出现过任何问题。 总的来说，张鹏是一个很称职，很有能力的财务总监。 营销总监：周坤 第一年，我们并没有关注订单的数量，因为我们从一开始就打算走RUBY的高端路线，对BERY不屑一顾，结果第一年销售收入过低，BERY的存货过多，并且没有市场老大，导致第二年的销售量也不高，所有者权益猛降至47。直到第三年我们在RUBY市场上抢下2张大单之后才得以翻身，由此可见订单的重要性之大。 周坤对公司每年每季度的货物产量非常熟悉，因此拿单的时候总是很恰到好处，7年下来只出现过2次供不应求的状况，不过2次都能通过与其他公司的沟通交易弥补产量的不足。 生产总监：熊必谱 生产是公司运营的心脏，没有生产，就算手上有再多的钱也没用。生产总监的工作量不亚于财务总监，为了保证资金平稳流动、生产持续运行，公司每一季度都要按时按量地购买原材料，下原料订单，以保证营销总监能够按时拿到订单要求的货量。 在整个7年运营期间，生产线出现过3次闲置情况，第一次是由于原料不足导致一条BERY手工线停产，不过通过及时地改变生产线来弥补了过失并且为第三年发展RUBY市场铺了路。后两次都是因为安装新生产线时周期没算好而导致新生产线空闲，好在当时公司已经处于稳定运营阶段，没产生过大影响。 除了这三次之外，熊必谱将整个生产线控制的相当好，按时出货，按时生产，保证了公司崛起后5年的稳定发展。 研发及企划总监：曽威 公司到底应该走什么路线是一个决定性的大问题，它是决定公司未来7年是否能稳定发展的关键。通过董事会初期的研究和商讨，研发总监决定发展RUBY路线，事实证明这确实是一条星光大道。 同时作为企划总监，曽威并没有像其他公司一样忙碌于采集信息，而是时时参与到公司的发展计划讨论之中。不过他偶尔也会出去搜集情报，并且拿回来的都是最有用也是最关键的情报，为我们省掉了分析情报这一繁杂的工作。 关于成功 东方的成功不是必然，当然也不是偶然。 通过总结，我得出了成功的3大要素： 1）市场 2）资金 3）时机 市场 产品： 第一年结束，各公司面临的首要问题就是发展方向，B、C、R还是S？我来分析一下：B是初期共有的一个产品，成本低，初期市场大，假如第一年拿下了本地市场老大，然后攻占国际市场，将来专门发展BERY也不失为一个好的发展途径；C是一个后续产品，第一眼看上去感觉就是两个字：麻烦，成本不低，工序复杂，发展前景也不大，是一个很难发展的产品，因此我们一开始就放弃了；R属于高端产品，研发时间较长，但是无论什么市场的发展前景都相当好，利润也相当高，可能将来会有衰退的一天，但是那也是7年之后的事了；至于S，那完全是一个科幻产品，如果再多给我们10年，我们会考虑往这个方向发展。 抢占市场 由于第二年发展R的速度迅速，我们第三年有足够的产量去应对R的订单需求，也因此我们抢下了本地和区域最大的两张单，并拿下了本地市场老大。第四年，开发亚洲市场完毕，我们又不惜血本迅速抢下亚洲老大。伴随着产量越来越大，我们打开国内市场以增加销售渠道。至此，我们总共四个市场以及两个市场老大，直接形成了每年6张R订单，销售额近2亿的市场局面。由此可见抢占市场对于公司的发展起着至关重要的作用。 资金 控制资金流动是公司运营的关键因素，就好比人体血液，流得太快不行，流的太慢也不行，断流更是不行。因此，一定要严格控制资金流动，控制资金应注意如下几点： 1）不能胡乱申请大额贷款，一来利息高，二来不一定能按时还清，相反，小额短期贷款是最适合