第十节人力资源绩效考核培训.pptVIP

第七部分：做好员工的表率 一. 反思当前企业员工执行态度 二. 有效执行靠什么 三. 作一个以身作则的主管 四. 4R执行系统 执行力低下的案例 执行是对企业大政方针，目标和计划制定和实现的具体行动。 下级完成上级制定的目标和计划是执行 上级要知道下级如何去实现目标更是执行 “The Buck Stops Here”是美国总统杜鲁门为杜绝政府官僚推诿责任的作风创造出的一句话，也是他放在椭圆形办公桌上的著名痤右铭 “The Buck Stops Here”，表示自己当以身作则，责无旁贷。Buck Stops Here”引用作为自己的行为准则。  案 例 吴经理刚上任三个月，他所负责部门的销售代表小李被客户投诉贪污返利，经过审计部调查，情况属实，并且反利单据上面还有吴经理的签名。这件事使得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？而要等到客户投拆到我这里才知道。唉，也不知道你是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也很多，可能没有看清楚。” “是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我的多吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能挽回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。 Always solution, Never excuse。 做一个以身作责的主管 (1) 专注自己，少些抱怨 (2) 接受别人的批评 (3) 不要猜测对方批评的目的 (4) 不要急于表达自己的反对意见 (5) 让对方说明批评的理由 (6) 承认批评的可能性，但不下结论 (7) 检讨自己，承担自己的责任 (8)承担下属的责任 有效执行靠什么 (1)做正确的事 (2)把事情做正确 (3)用正确的人 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃” 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 * 《新晋主管管理加速度之沟通在心》 讲师：刘用 聚成华企在线商学院 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态； 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 缺乏正确有效做事方法 盲做 绩效不好 不想做 负效劳动 无事生非 缺乏执行流程、制度、方法 执行策略不明确 执行能力不够 责任心不够 信息沟通 不畅 末位淘汰对象 中国企业执行力低下原因分析 1 3 2 执行就是有水吃 HOW—怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪里挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核？ R1（Read-all)—执行的计划/预算系统 计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤： ——公司层制定年度规划目标， 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标， 并将指标分解到各个业务层面 ——业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划 ——在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划 ——以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最 主要内容是生产/销售计 划与关键成功措施两部分 ——根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、 进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上 ——根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需 求预算、经营额收入预算 建立4R模式的执行系统 R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系 (2) 具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位什么职位，这些职