xx在中国建立有效公司董事会治理.pptVIP

业务单元/职能部门 财务 海外业务 技术 生产 营销 行政 人事 规划 . . . 业务单元/职能部门 财务 技术 人事 生产 . . . 规划 形成“良性循环” ，在内部发展适合的人才 内部发展相比于外部搜索更省时 使有潜力的人才轮流在各部门工作，以使员工与组织需求更好地结合在一起 通过使有潜力的人才在不同职能与专业公司中工作，从而加快技能发展 培养高水平的总裁 培养领导人才的原则 后备人才培训计划 营销 PD000131BJ(GB)-CorpGovernance * Jones* 开始计划选择继任者，设计了具体实施图 通用电器情况的复杂迫使Jones及早计划 需求全新视角… 力避“克隆” 开出了包括19位候选人的清单，这些候选人较为年轻，而且被认为是当总裁的材料 1974 1977 1978 1978 1980 3 年 1 年 1 年 15 个月 Jones 将入选的候选人员调到相关岗位，以便了解和测试他们的能力 设计了新的职位“部门总经理”，直接对Jones负责 Jones 使得继承“大赛”越发紧锣密鼓 和候选人逐一进行“非正式秘密”访谈 目的是深入了解他们的性格，对总裁一职的渴望程度，以及他们的相互看法 Jones秘密选定Jack Welch*为继任者 为了向董事会“推销” Welch, Jones派三个副总裁装成选定人员到董事会处，让其“了解”他们 为证明“最后入围者”的正确性，开展了很多内部交流 Jones慢慢透露了自己的人选 董事会一致认可Jones选择Welch为继任者，他随即公开了这一决定 初步识别 培养 评估 最终确定 高层管理人才培养案例：通用电气(GE) 寻求“不同”的品质。候选人不应是现任总裁的“克隆”，即使这位总裁已相当成功 挑选过程应具有挑战性，以便对候选人品质进行深入了解 最后决定人选前寻求董事会的完全支持/参与 * Jones是GE前任董事长兼总裁，Jack Welch是GE现任总裁 资料来源： 麦肯锡公司 PD000131BJ(GB)-CorpGovernance * 董事会必须评估总裁并监督总裁对高层管理人员的评估 促进总裁和董事会之间的沟通 促进董事会和总裁之间有关公司和总裁业绩期望的沟通 在董事会和总裁之间协助培养团队精神 增进董事会在危机时刻对总裁的支持 有利于董事会的发展 协助总裁确定自身的优缺点，以及对其加以利用或改正的方式 对总裁和董事会面临的潜在问题提出早期警告 明确总裁薪酬的指导方针 对总裁和高层管理人员整体薪酬提出清晰的指导方针，其中包括结构和时间安排 及时向股东传递信息 向股东传达董事会正监督和评估总裁和高层管理人员行为的明确讯息 评估总裁 审核总裁对高层管理人员的评估 PD000131BJ(GB)-CorpGovernance * 董事会评估总裁并监督总裁对高层管理人员的评估原则 副总裁 总裁 责任 董事会需确保每个人都在适当岗位上 董事会需使领导层对结果负责 只有董事会能客观评估总裁 董事会需确保总裁对其直接下属的评估是公正与客观的 原因 董事会评估总裁 考核和薪酬委员会协助总裁评估流程 董事会监督总裁对其直接下属的评估 总裁评估其直接下属，并将评估结果向考核与薪酬委员会和董事会汇报 董事会 考核和 薪酬委员会 资料来源：小组分析 专业公司总经理/副总经理 业务单元总经理 PD000131BJ(GB)-CorpGovernance * 为总裁建立岗位描述 建立标准/流程 在必要时修改岗位描述，并审核流程(考核和薪酬委员会) 提出岗位描述 阐明总裁与董事长之职的不同 批准岗位描述(董事会) 建立正式评估标准/流程(考核和薪酬委员会，人力资源，管理人员和外部专家) 批准标准/流程(董事会) 与总裁私下讨论评估结果(考核和薪酬委员会) 将回馈意见和评估结果与来年的发展目标相联系 合并成为薪酬方式(考核和薪酬委员会) 在制定战略时进行讨论(总裁/考核和薪酬委员会) 批准资本预算和财务目标(董事会) 在每次董事会上针对目标更新流程(考核和薪酬委员会) 自我业绩评估，并向考核和薪酬委员会汇报(总裁) 向高层管理人员和董事会成员征求全方位的反馈(董事会) 独立评估总裁(董事会) 总结评估结果并作报表(董事会/外部专家**) 制定财务目标(总裁) 确定董事会战略目标(总裁) 制定管理层发展目标(总裁) 其它量化目标(远景，领导等)(总裁) 开始时一次 评估，讨论并批准目标 采取下一步措施 对总裁*的评估流程 建立业绩目标 评价总裁业绩 与总裁讨论评估结果 * 包括总裁、副总裁、财务总监 ** 为使评估做到客观而保密，综合及报表制作应由会计公司等外部专家来完成 资料来源： 公司董事会全国协会；董事与董事会 – 评估总裁的业绩：“不只是数字” PD000131B