以价值为导向汽车销售服务集团战略规划.pptVIP

汽车4S业务价值驱动举例 财务指标 销售量 4S业务 价值 销售业务能力的加强 采购成本的进一步降低 与更多的客户建立联系 提高维修效率和品质 通过置换提高销量 通过租凭二手车获得利润 第二层价值驱动因素 维修台次 二手车 与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系 第一层价值驱动因素 客户意识 充分利用汽车市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率. COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用 在销售看好时自建4S展厅 在整个周期中均匀地通过 自建4S扩大销售能力 在周期低谷，销售平淡时建4S 在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力 利用财务杠杆来买公司 在合适的时机通过财务杠杆来买卖公司 汽车服务行业举例 投资回报率 百分比 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 汽车业务价值举例 财务指标 单位销售/维修毛利 汽车业务 价值 平均销售/维修价格 采购成本 销售/维修能力 市场营销计划的有效性 资本占用时间 融资技巧的运用 第二层价值驱动因素 销售/维修数量 现金流的情况 目标销售对象目前并不明确 价值定位与实际市场现实有脱节 第一层价值驱动因素 部分考虑到了相似及替代产品的竞争 不可控制的价格风险未得到准确标识 宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最佳时机 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 持续增长，必须保持充足的发展“后劲” 需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长 利润 时间 层面 1 层面 2 层面 3 创新性想法 汽车销售 售后服务 美容配件 二手车置换 汽车金融 汽车租赁 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 新业务发展战略的制定 通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素 准确分析市场机会 将无形资产转化为有形机遇 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距 深刻理解公司的无形资产 根据不同层面协调发展新业务 的举措 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 分析潜在业务的市场机会 吸引力大 吸引力小 市场吸引力 弱 强 企业竞争力 1. 确定各项业务范围 整车销售 售后服务 汽车租赁 二手车置换 汽车金融 2. 评估市场吸引力 3. 评估企业竞争实力 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 分析企业自身的特点和能力 通过资本投资实现市场进入 投资4S店 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活 通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性 过去企业竞争主要依赖 有形资产 而现在无形资产的竞争 变得更为重要 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * 多种方式实现业务的阶梯式增长 优点 缺点 何时选择 自身发展 外部并购、合资、联盟 企业保留对所有业务职能的最大限度控制 发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发展机会 企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象 迅速进入新的业务领域并获得大规模发展 风险大，需要一次性的巨额资本资源投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) * “五种力量”理论 决定汽车厂商力量大小的主要因素 所供应汽车/服务与竞争对手的差别程度 厂家变更成本 存在替代品 厂家的市场份额 购买量对于厂家非常重要 该汽车产品在本地的影响力 行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 汽车品牌的强弱 顾客转变成本 资本密集 获得分销渠道的易 成本优势的坚固程度 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转