企业oec管理思想.ppt

海尔日清的构成 日清的三个体系结构 日清的工作个必须 日清的三大原则 日清的自上而下的目标分解 日清现场七项内容和职能日清 日清自下而上的三段九步 日清的激励体系 海尔OEC日清系统结构 由目标系统、日清系 统、控制系统组成 第一：目标系统：动态优化目标体系 第二：日清系统：生产日清和职能日清两块 第三：激励系统：3E卡；红白票；三工 日清的工作两个必须 第一：日事日毕： 班中控制----班中瞬时控制及时纠偏； 班后控制----当天工作当天清：对产量、质量、效率问题分析不堆积；三不放过 自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责 第二：日清日高：目标动态日提高1% OEC管理法的三个基本原则1 比较分析的原则 立体三维的比较分析：横向与国际先进水平比较，纵向与历史最好水平比较，径向与计划目标比较。 即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。 OEC管理法的三个基本原则2 闭环原则——慎终如始，则无败事 PDCA 即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？ 对部门每项目九要素管理实行PDCA循环控制 对九要素中每一项进行PDCA循环控制 对地点进行：计划、实施、检查、总结 对时间进行：计划、实施、检查、总结 对人物进行：计划、实施、检查、总结 对目的进行：计划、实施、检查、总结 对安全进行：计划、实施、检查、总结 OEC管理法的三个基本原则3 不断优化原则 每天进步1%。 即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为A，则说明措施得力；如果是B，说明措施还需强化和改进；如果是C ，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。 日清的自上而下分解形式与内容 “日日清”形式：《三本帐》；《三个表》 公司年度方针目标管理工作总帐 部门年度目标管理工作分类帐 部门内部工作明细日清台帐 日清栏（表） 3E卡 现场管理日清表 现场七项日清和职能日清内容 两部分构成：作业现场日清、职能部门日清 第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工由巡检员进行检查并填入《日清栏》且记入《3E卡》。 第二：对职能部门按一方面针对七项目进行九要素控制 另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记入管理人员《3E卡》 生产现场日清七项内容 1、质量：指标；责任人；红白票 2、工艺：首件指标对比；工艺纪律 3、设备：保养；利用率；责任人 4、物耗：材料；能源；设备；素质 5、生产：计划；实际；措施；欠产 6、文明：卫生；区域；安全；责任 7、纪律：标准；现状；措施；责任 OEC的二个基本方法——职能管理日清工作法 是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分： 一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 “5W3H1S”是： Why——目的——发生问题的原因 What——标准——何项工作发生了何问题 Where——地点——问题发生在何地 Who——责任人——问题的责任者 When——进度——问题发生在何时 How——方法——如何解决