优秀团队管理原则.pptVIP

* 主讲人 徐强 目标管理 温馨提示 开放的心态 1、路线决定之后，干部是关键 2、业绩是关键 3、制定政策、破坏政策、遵守政策都是领导 4、接收新工作方式的心态 团队的定义: 由个体组成 建立在机制上、理念上 建立在个人的独立人格上 优秀团队的特征： 有一个能正确把握方向，敢于承担责任的领导 有共同的目标 一个声音、一个动作、一种想法 管理的八项原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系 民主集中制 开会时充分发表意见，不能打断和批评别人 最高首长作决策 对外一个声音 无论在会议上自己是支持还是反对，都要不折不扣地执行会议决定 即使最后证明你的决策是对的，按照首长的决策执行后失败，也不能对外发布不利于班子形象的言论（可以和领导单独讨论） 目标管理不是扣工资，以正激励为主 部门考核 办公室负责 个人考核 人力资源科负责 发工资 挣工资 与计划管理的区别 沟通 管理者只要做两件事就够了： 做人 做绩效管理（不是考核） 绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能： 计划、组织、领导、协调、控制 没有绩效管理，就等于没有管理 四 绩效管理的六大环节 考核结 果应用 绩效信息的收集与整理 绩效面谈 绩效考核 实施 辅导 工作计划 无论是否愿意 各级管理者已经在做绩效管理 只是需要系统化 你如何激励员工？ 韦尔奇语：“明确每位员工的工作内容、工作标准、干到什么程度应奖励、干到什么程度应处罚” 两类工作： 重点工作 《目标考核表》 一般日常工作 《日常表现考核表》 目标的设定、评价、面谈流程 首先应解决管理幅度问题 在上级说了算之前先充分听取下属的意见 目标与指标的区别 指标 目标 来源 职责和上级交办 自己提出（客户期望） 强制性 必须完成 无强制要求 范围 人人都有 不是人人都有 权重 有权重，合计100% 无权重 特别奖励 有创新或有亮点时酌情给 只要基本完成就给 目的 建立自上而下的责任体系 创新体系 目标考核表中：自评分大于75分时，均应在面谈时说明原因； 日常表现考核表中：自评分大于3分时，均应在面谈中说明原因。 特别提示： ?“特别奖励”主要针对已完成“目标”提出，对有创新或有亮点的“指标”也可提出“特别奖励”。 如何使设定的目标是“跳一跳能够得着”的？ 员工本人和直接上级最有资格确认目标是否设定合理。 员工害怕被考核，把目标定的很低？ 管理幅度是否合适； 直接上级是否胜任（评估工作的能力）。 日常工作能否设为目标？ 可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。 如果可以，日常表现考核和目标考核是否重复？ 不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设定的其他工作。 临时性工作出现后，导致月初所列目标不能完成？ 月度内出现重大计划调整，需及时重新填写目标考核表。 文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个“指标”； 3.8条“从品质提升、精益管理、培训提升等方面，原则上每月至少设定一项”目标” 。 员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管理业绩方面的? 难以界定。 目标及考核标准由上下级沟通确定。 A员工与B员工工作责任和工作难度不同，A﹥B，考核得分A﹤B，考核系数能不能出现A﹥B的现象？ 可以，领导根据工作难度、贡献等进行调节。原则是“能激励绝大多数员工”。 考核结果以直接上级打分为准，员工打分还有无意义？有必要吗？ 有必要。 员工打分是自我总结和评价的过程，为上级评价提供信息，也可看做是与上级沟通目标完成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问题可放在沟通中解决。 目标考核和半年期绩效考核的关系？ 半年期绩效考核以“月度考核” 及“特别奖励”为基础，可根据其它因素进行调整。 做好“目标管理”要注意的 几个重要方面 “布置工作、检查工作，根据结果奖罚”是各级者一直在做的事情。 “目标管理” 使日常管理工作规范化、流程化和书面化。 员工愿意设定目标 运用“目标管理法”的8字方针 授权、沟通、以人为本 使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题： ★管理幅度问题 管理幅度过大会导致沟通不到位 ★