作业,吉利收购沃尔沃.docVIP

动机 产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临这内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。 　　具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。 　　在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类： 　　1.扩大生产经营规模，降低成本费用 　　2.提高市场份额，提升行业战略地位 　　3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力 　　4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 　　5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源 　 6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 　　 吉利为什么收购沃尔沃？ 一、圆自主品牌的豪华梦 吉利对沃尔沃的收购，将使中国自主品牌汽车企业首次拥有一个全球通行，尤其是欧美日等汽车发达国家和地区市场也认可的价值巨大的豪华品牌。吉利可以依托沃尔沃的核心知识产权，打造全新的高端品牌，进一步提升吉利制造乃至中国制造的品牌形象和国际认知度。 二、吉利对并购沃尔沃之后的发展充满信心 吉利控股董事长李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。实现并购后，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。这就是为什么吉利买到了，其他人买不走。 过程 1 锁定沃尔沃 洛希尔与李书福的接触始于2007年，大中华区的团队初次访问李书福，向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。李书福的回答令洛希尔方面印象深刻：“沃尔沃是首选，我已经关注沃尔沃很久了。” 从2008年初洛希尔开始参与吉利收购沃尔沃，交易中的险情就屡屡发生，人才储备不够、不断有竞争对手来“搅局”、融资频频出现困难，以及知识产权问题遇到障碍等。但李书福总是逢凶化吉，绝处逢生。 2010年8月2日，李书福和他的团队在伦敦举行了沃尔沃轿车并购项目的交割仪式，宣告这项旷日持久的收购终于取得阶段性胜利。 2 说服洛希尔 2008年1月，这个目标锁定在沃尔沃。但几乎从俞丽萍接手那一刻起，困难就一直相随，第一个困难是让洛希尔总部相信，吉利有能力收购。 在吉利提出收购申请后，一家欧洲汽车公司也明确邀请洛希尔帮助其竞购沃尔沃。按照洛希尔的规定，只能代表一家公司参与竞标，俞丽萍需要说服同事放弃这家欧洲车企，而这家公司的销售规模差不多是吉利的10倍。 2008年6月的洛希尔一次全球合伙人会议上，俞丽萍走上讲台，她本来演讲的主题是包括中国在内的新兴市场对于洛希尔的重要意义，但她很快就“跑题”了。 “请所有人都关注这样一个事实，中国的外汇储备达到了2万亿美元，它将来会用来做什么？未来一定会用来支持海外并购，而且是在工业、制造业方面有技术、有品牌的企业，将来一定会大手笔出去，而出去的方向就是你们这些西方发达国家。我今天有个项目……” 这是一番激进的讲话，而洛希尔在业内素以保守著称，在讲台下面，那些白发苍苍的合伙人为来自中国的高涨情绪所感染，最终董事会决定放弃代理前述欧洲公司，选择吉利。 3 官方的支持 几乎在吉利与福特方面建立良好互信的同时，吉利在国内也进行了项目的政府沟通。2009年3月，吉利获得了发改委的支持函。彼时，国内多家企业曾经爆出希望收购沃尔沃的消息，包括长安、北汽、奇瑞等，但手握国家发改委的支持函后，吉利在国内实际上已经没有竞争对手了。 4 半路杀出的对手 到了2009年5月，沃尔沃方面出现了问题。瑞典一些官员公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，称由于在文化和企业管理理念上存在巨大差异，中国人并不是最佳选择。 而到了7月，最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家名为皇冠（CROWN）的美国公司和一家瑞典财团突然杀出，报价一度攀升至28亿美元，这两家财团的组织者分别曾在福特和沃尔沃担任高管。 5 放弃与寻找 洛希尔为吉利设计了一个巧妙的融资方案，既照顾到吉利自身，又让它能够在未来的股权结构中占据有利地位；既不能用到香港上市公司