物流业者全球化策略与企业組织网路ppt22（）.pptVIP

物流業者的全球化策略與企業組織網路 * 前言(1) 討論承攬運送與物流業者的國際化與全球化 用來擴大商業活動的組織化形式開始被使用在製造業，但在運輸與物流領域則少有這方面的應用。 Hertz’s(1993) 1960~1970年 運輸業的國際性策略是以多樣化和專門化的服 務為特點，並且在越來越多的國家擴大其商務 活動。對未開發地區的投資有助於企業從組織 化轉變成國際化。 1980年 使用國際化策略可以進入其他較大的地區而不 需再侷限於單一的國家之中；合併並非只是形 成一個單一公司，而是將其主要的組織化方式 運用在國際間。 * 前言(2) Stone(2001) 對LSPs(英國的物流業者)擴大歐洲市場的調查 90年代初期 大多數的LSPs開始以一種多國方式在歐洲市場擴 展其活動，並提供單一國家的物流。 90年代中期 UK LSPs開始連結其在歐洲國家境內的營運，並 成為Eurolinkers。 至1995年 以組織化的架構來延伸歐洲市場的擴大，並肩負 組織的成長，這樣的方式在未來將是重要的。其 研究顯示，合資企業將是擴大歐洲市場的一種重 要方法且其重要性將與日俱增。 * 前言(3) Ludvigsen(2000) 以1980和1997年之間使用多國和跨國策略的情況下去 分析，發現經由合併與購併的方式並不會讓企業產生國 際化的過程。 並強調若是透過聯盟與彼此有關係企業進行連結，而不 控制資產運用，這樣的網路較傳統的組織系統而言，在 合併與購併的基礎上更能達到國際化的目標。 * 策略與企業組織(1) 由於資訊技術的發展、國際化和全球化的擴大，可能產生一種新的經濟環境： ?世界經濟從群體到全球性的改變 ?從電子商務的基礎發展出新的全球商業模式 ?交易和市場不再受限於地理環境，而是連結在一個複雜的世界的網路裡 ?出現新的組織化模型以因應新的商業環境 ?產品、配銷、通訊、技術、競爭與合作的改變，都是企業邁向全球化過程中的必經之路 * 策略與企業組織(2) (Harzing，2002)：傳統企業主要使用多國(跨國)、全球策略以達成國際化或全球化。 多國策略 ?企業競爭在於其國內產品與政策必須適應不同的地區市場；從本國投資到國外，將業務拓展到不同的國家並在當地市場生產。( Castells，2000) ?企業如同網路一樣的分散，在當地市場形成自治的子公司(Harzing，2002)。 ?位在該國市場中的企業，其營運自主(Harzing，2002)。 全球策略 ?企業的原料、產生、銷售和資訊的取得涵蓋全世界，產品符合全球市場，利用相同方式銷售相同產品到世界各地(Svensson，2001)。 ?企業強調其活動是標準化並均勻分布在全球市場中(Svensson，1996)。 * 策略與企業組織(3) 全球地方化或地方化策略(Svensson，2001)： ?在標準化和適應當地商業活動之間取得平衡，結合本地、跨國和全球的方法。 ?是促進組織化的新方法，以取得全球市場，以跨國界的企業網路處理多國、地區和全球市場。 國際商業環境的複雜性迫使企必須業與供應商、買方、競爭對手和同業形成合作協議，並建立出複雜的網路，形成全球化不可缺少的一部分。 網路的出現可處理目前的全球經濟發展，形成合適的組織協議，網路架構已成為全球化的一部分。 * 運輸業的網路架構 在新的全球化觀點下，由於運輸業與物流業者的國際化、全球化與網路架構的增加，使得製造業的儲存與配銷必須採用向國外採購零配件、即時系統、降低存貨週期、前置時間等概念。 因新策略和企業需求，使運輸部門的企業組織不斷改變，形成更多網路。並透過合併、策略聯盟、合資企業等方式使其網路集中。 製造商要提升核心能力，本身必須在運輸與物流服務業者之間，以垂直形式進行合作網路的安排以達到目的。 * 個案分析-網路核心 企業已建立網路，並透過與大型企業集團的合併形成其核心，也就是水平企業網路(Cas-tells，2000)。 E.ON 是德國第三大的企業集團，全世界最大的私人能源服務供應商，也是全球化學業的領導者之一。 E.ON 透過合併Veba AG與Viag兩大公司，在2000年6月展開其活動。 E.ON 分為五個部門︰能源、專業化學製品、電信、不動產和其他活動、配銷與物流功能。 * 個案分析-網路核心 E.ON決定集中其核心能力(能量和化學製品)並且在公司計畫中將配銷與物流功能交由Stinnes AG執行。 Stinnes在1991年購併Schenker集團並將自己定義為全世界主要物流集團之一。目前Schenkers的活動包括全球綜合的物流系統和海運承攬運送。 在Schenker集團原有三個專門的業務部門：空運和海運；物流系統