绩效技术系统设计.pptVIP

绩效技术的系统设计 * 一、绩效技术的系统设计原则 二、绩效技术的系统设计方法 * 一、绩效技术的系统设计原则 ISPI提出的绩效技术系统设计原则 对结果的关注 对于当前情况的认识要从更大的情景中采用系统的观点去思考 绩效技术将客户的价值与利益放在首位。绩效技术不但要照顾个体绩效，更要关注组织的长远目标和利益，以及对社会的价值与贡献 与客户及其它专业人员建立伙伴关系 用系统方法对需求和发展机遇进行分析、评估 用系统方法对工作及工作场所进行分析，以识别引发绩效问题的原因 用系统方法设计针对特定绩效问题的解决方案 用系统方法开发所有的或者其中的一些问题解决方案及其要素 用系统方法实施解决方案 用系统方法对过程和结果进行评价 * 二、绩效技术的系统设计方法 形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性－即时反应 即时能力 确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报 组织分析 期望的 工作绩效 差距分析 环境分析 组织环境 工作环境 工作 工作者 实际的 工作绩效 绩效分析 缺少环境支持 数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬 缺少的行为 技能/知识 个人能力 动机/期望 原因分析 选择/设计/开发 绩效支持 职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发 组织交流 组织设计/开发 财政系统 变革管理 过程咨询 员工发展 通信、网络 和联盟的建设 执行/改革 评价 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程 * （一）绩效分析阶段 （二）原因分析阶段 （三）干预选择与设计阶段 （四）干预实施与变革阶段 （五）评价阶段 * （一）绩效分析阶段 绩效分析阶段的主要任务是： 通过组织分析明确组织前进的方向，即期望绩效 通过环境分析明确组织的实际绩效水平，即实际绩效 确定期望的绩效状态与目前所实现的绩效状态之间的差距 在绩效分析中，组织分析应着重分析组织的视野、使命、价值观及其目标。环境分析则着重分析组织环境（利益攸关者、竞争）、工作环境（资源、工具、人力资源、政策）、工作（工作流、责任、程序）、工作者（知识、技能、动机） * （一）绩效分析阶段 开展绩效分析的原因： 新政策的出台或新技术的引进：绩效分析的工作重点是界定新政策、新思路或新技术的具体内容；找出有助于它们成功的具体因素。 绩效问题：绩效分析的重点是确定最佳绩效指标，考察绩效现状，找出差距，并揭示原因。 企业战略发展及员工发展的需要：绩效分析的重点是寻找发展的方向，并确定发展的重点。 当存在差距时，关注于解决已有的绩效问题。当不存在差距时，甚至是超过了期望状态时，则主动寻求组织的发展机遇。 * 项目统筹 目标是解决组中中已经存在的问题还是谋求新的发展 绩效分析 识别需要达到的绩效 识别实际的绩效 识别绩效差距 对原因的综合假设 缺乏知识/技能/信息 环境障碍 低动机/激励/情感 发现关键的原因 识别期望的新绩效 新的成就 新的行为标准 对组织作出新的计划 规划知识/技能/信息等 规划环境支持等 规划动机/激励等 诊断型 新绩效型 * （二）原因分析阶段 原因分析的目的在于查明绩效差距的根源 产生绩效差距的原因可系统地归纳为如下四类： 缺乏技能、知识或信息的原因 环境障碍的原因 缺乏激励机制的原因 缺乏工作动机的原因 产生绩效差距的原因往往错综复杂，这要求绩效技术工作者必须深入调研，挖掘深层次的原因，找出大原因、中原因和小原因。 问题 中原因 大原因 小原因 * （二）原因分析阶段 原因分析的方法： 分层分析法是指一种把收集记录的原始数据按照不同的目的加以分类整理，以便分析问题原因的方法。分层是指依一定属性划分的类或组。分层的目的是为了将不同性质的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，对症下药，解决问题。 观察法是获取实践活动可靠信息的一种重要手段。它是通过对操作过程或工作现场进行全方位各角度地观察和了解，掌握第一手资料，为分析原因、证实观点提供依据。 访谈法是通过个别访问或小型座谈会形式，与工作人员直接沟通，了解更深层次的信息，为证实观点提供可靠依据。 问卷调查法是在有关员工中随机取样，获得样本，并向他们发出调查问卷，通过回收问卷的分析来得出所需要的信息。 * 案例1：可口可乐—谁主沉浮 1985年，可口可乐公司的CEO宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊和争论。 可口可乐