用精益来运营.ppt

用精益来运营 Wilson Nie 精益的定义 精益管理是“精”和“益”的管理，是一种完全不同的工作方式。 精----“精品” 高品质 competitive “精简”simplify “低成本，短 交期” 益----“最大效益” 精益求精---追求卓越 精益要素 精益的行动就是试图消除运营系统中的三大损失来源： 浪费waste、 差异variability、 僵化inflexibility。 精益计划的三大要素： 改善研讨会Kaizen、 标杆参观Benchmarking 从实施精益成功的企业招聘员工 企业运营的目标 企业运营的目标： 增加成品产出----以客户需求为上限，努力生产成品 减少库存成本----不断消减半成品、在制品，求得投资收益率 降低运营费用----减少工资、设备、水电等支出 八大浪费 精益运营系统的构建 1.意识变革 培训+5S现场管理 2.识别价值流 识别价值流的方法是通过绘制价值流程（VSM)现状图和未来图来发现改善机会。 3. 建立价值流（value stream）：精益运营系统的第一原则，是把类似的产品和服务组合起来形成价值流为基础。 4.价值流（Flow)流动------追求一个流（one piece flow） 5.在价值流断点建立产品拉动（pull) 拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少了库存(STOCK)和在制品（WIP)，大大地压缩额生产周期(C/T)。 拉动原则通常被转化为看板工具（Kanban) 利特尔法则(Little’s law): 生产周期（C/T)=存货数量*生产节拍 6.弹性运营以符合客户要求。 精益通常通过节拍时间（Takt）生成一个可以根据客户不断变化的需求自我校正的弹性运营系统。 7. 信息导入 在价值流的单点导入客户需求信息。精益要求在流程中接近价值流的单点导入客户需求信息，之后，把所有其他流程都通过这个导入点与信息相连。这样，生产和需求间的具体链接就建立起来了。 8. 标准化运营 标准能确保任务以同样的方式完成，标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准时建立在流程上的，任何流程的变更，都同时要更新标准。在现场管理中，标准化通常用可视化管理来表现；在工作场所应用可视化管理，是将弹性引入运营的重要关键。 9.自动化（Autonomation) 自动化就是指一旦出现错误，就应该尽可能立即停止流程，并果断解决问题。自动化包括三大要素：发现与停止、警报Andon、解决根本问题。发现问题的方法有：可视化标准、防错法（Poka-yoke) 、统计流程控制（SPC) 10.持续改善（kaizen）----PDCASDCA 二.精益工具使用步骤 1.现场5S活动 2.价值流分析 VSM 3.现场改造—单元生产 work cell 4.进度控制—拉动生产 pull production 5.快速切换SMED 6.IE持续改善—Kaizen or CI 7.TPM全员生产保全 8.TQM全员质量管理 管理架构的建立 管理机构的五大要素 观念与行为 一.精益观念 1.弹性比规模重要 2.一线才是创造价值的地方 3.组织了的每一个人都要了解，自己的行为能如何促进组织目标的达成 4.对问题要标本兼治 5.问题是改善的机会，而不是责备的借口 二.精益的行为 1.从长期系统的考虑来决策 2.管理层贴近一线日常的实际状态 3.一线员工参与实际的改善活动 4.管理者努力解决制度的问题 5.不同层级的员工开放的对话 5s 整理、整顿、清扫是进行日常5s活动的具体内容 清洁是对整理、整顿、清扫工作的规范化和制度化 素养要求员工建立自律精神，养成自觉进行5s的习惯 价值流程图VSM 单元生产 WORK CELL 单元生产是精益生产的核心模块，是针对小批量，多品种需求的最有效的一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，多技能的作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。 单元生产布局特点： 作业员巡回作业，站立作业 生产线逆时针流水化排布 生产线出入口一致 单元生产的目标：减少在制品，缩短生产周期和交货期/降低成本 利特尔法则(Little’s law): 生产周期（C/