ERP项目管理与实施第5章项目实施计划的制定.ppt

5.1.1 项目实施计划的内容　　项目实施计划包括以下内容：任务内容、需要时间、开始时间和结束时间、负责人和参与人员、占用的特殊资源、任务之间的相互关系等。　　ERP项目实施需要完成的所有内容细分成最小的相对独立的事项，每一事项就是一个项目的任务，任务内容就是对每一项要完成的任务的描述。 　　一个项目任务需要一人或多人来完成。对于多人参与的项目，就需要一个责任人，称为负责人，其他的人员即为参与人员。负责人需要对这项任务的成败负责，并负责安排这项任务的具体工作，如人员分工、具体时间安排、资源调配、工作方法确定等。如果任务规模比较庞大，那么这项任务也可以当作一个单独的子项目来管理，该责任人就是此子项目的项目经理。为了合理地安排人力资源，必须为每项任务指明负责人和参与人员。如果项目任务只由一个人完成，则负责人和参与人员为同一人。 一个项目任务都需要用到一定的资源，例如场地、工具、设备等。对于一些常用的资源，如纸、笔等，它们随处可见，随时可以获得，不会影响任务的进度，因此，就不需要在实施计划中说明；而对一些特殊的资源，如计算机、大型设备等，有可能和其他项目冲突或难以获得，如果不能按时得到就有可能影响任务的完成，这些特殊资源就需要在实施计划中注明。 　　一个项目任务需要一定的时间来完成。实际上，需要的时间和完成任务的人员以及所使用的资源有很大关系。例如，进行基础数据的录入时，由一个人录入可能需要10天，而由两个人录入的话，可能只需要5天就够了；若由一个打字熟练的人录入，则可能需要8天。另外，在进行基础数据录入时使用不同性能的计算机都可能造成所需时间的不同。 　　一个项目任务除了需要一定的时间来完成以外，还需要明确具体是在什么时间完成的，即开始时间和结束时间。一般都希望项目能尽快完成，这要求所有的任务在项目开始的时候就开始，以最大限度缩短完成项目的总时间。实际上这是不可能的，因为人员的限制以及各任务之间的相互关系。　　任务之间的相互关系指的是项目任务在进行时相互之间的制约关系，如人员冲突、特殊资源冲突以及任务在工作内容上的相互制约。 　　根据经验，在制定实施计划时可以按以下步骤进行：　　(1) 制作工作分解图：细分项目的任务，将项目的工作细分为最小的相对独立的任务并进行编码，明确提交成果。　　(2) 设定任务之间的关系：明确项目中的任务在工作内容上的相互制约关系。　　(3) 设定资源：包括负责人和参与人，以及占用的特殊资源。　　(4) 估算工作量，设定开始时间和结束时间。　　(5) 设定任务的其他内容：例如是否属于关键任务，是否属于里程碑等。 　　里程碑任务是指项目以外的事件或任务，即是由项目外的人完成的。例如，当我们向A公司提供接口时，A公司负责开发接口软件，并且此接口的测试也是由该软件完成的，则此软件开发即为一项里程碑任务。里程碑任务的工期可以设为0，表示在这个时间里需要完成此项任务，否则后续的任务将无法开展。 5.1.2 实施阶段的划分　　在制定实施计划时，要先大致将实施过程划分成几个大的阶段，然后再对每个阶段的工作内容进行细分。对于ERP项目实施的阶段划分，一些大型的ERP企业已经有了比较成熟的划分方法，比如金蝶公司的六步实施法及黄金四步法。因此，对于实施阶段的划分，可以根据各自企业的实施方法进行，如果没有形成自己的实施方法，则可以参照六步实施法。 　　在划分阶段的基础上，可以细化项目任务。在这个阶段，列出所有需要完成的任务以及此项任务提交的成果，即制作工作分解图。对于ERP项目实施来说，实施过程的任务分解也已经有了很多成熟的案例，例5-1所分析的A公司实施计划就是金蝶公司的一个实际实施计划。一般在制作工作分解图时，是以一个参考案例为样本，在此基础上根据具体的实施项目进行修改；而参考案例的选择一般是选择本企业的已有案例，如果本企业没有合适的案例，也可以使用例5-1的A公司实施计划。 　　在细分任务后，需分配给每项任务一个编码，编码应能体现任务的时间先后顺序。一般编码以项目名称开头，项目名称可以用代号代替，后面为数字的阶段编号和任务序列号。阶段的上下级之间以“.”分隔。　　细分后的任务如果有明确的提交成果，则需要明确说明。 　　例5-1 A公司实施计划分析。　　图5-1～图5-5所示为金蝶公司在A公司实施ERP时所制定的实施计划。在此实施计划中，共分六个阶段：项目定义、业务蓝图、蓝图实现、上线准备、系统上线和验收交付。每个阶段都细分出了所有需要完成的任务，对于每项任务，都有任务内容(即任务名称列)、需要时间(即工期列)、开始时间和结束时间(即完成时间列)、负责人和参与人员(即资源列)，并对每个阶段和每个任务进行了编码，并从编码中能够区分出阶段，另外，还列出了一些工作任务的工作成果。对于占用的特殊资源，