企业管理之管理批判2009：反思做大做强.pdf

管理批判 Management Criticism 出控制的海外扩张。《华尔街日报》披 露的一份丰田内部文件显示，丰田计 划在2010年前占据全球15%的市场占 反思 有率。丰田之所以在扩张中失败，归 纳于以下两点 ： 第一，超出能力的追求高速度， 企业“做大做强”不仅仅是目标问题，更是实施问题，决策者需要根据企业 的现实情况加以综合权衡。 从而牺牲质量。丰田为了更快地扩张， 抢占市场，缩短产品设计周期至 24 个 ■ 文/项保华 王延飞 月，甚至 Ipsum 车从宣布开发到投放 市场仅用了创纪录的 15 个月。产品的 快速推出不可避免地影响了丰田的产 品质量，2005 年仅在北美市场丰田因 很多企业在做战略决策时，隐 一、“做大做强”的困境 产品质量而导致的产品就达到 238 万 含的目标前提就是使企业做大做强， 1．丰田的“市场之争” 辆，超过了当年 226 万辆的销量，严 于是调整股权结构、聘用职业经理 “精益制造”使丰田跻身全球最大 重影响了丰田的声誉。 人、制定营销策略抢占市场、兼并收 汽车公司的行列，2003 年在全世界的 第二，市场估计过于乐观，没有 购……等等，然而在没有分析自身是 汽车制造商中，丰田纯利润排名第一 给自己留有余地。按照其预计，2010 否能够控制这些措施的前提下就去实 （见表 1），是其他四大汽车公司总利 年全球汽车销售总量将增加到 7300 万 施，往往把企业带入万劫不复的深渊。 润的两倍，创造了“丰田模式”。 辆。在这种乐观预测下，丰田加快海 老子提出“企者不立，跨者不行”， 然而，在 2008 财年，公司业绩将 外工厂的建设，相对于日本本土工厂 是指人们踮起脚尖想要争高结果不能 从原先预计的获得 500 亿日元纯利变 一条生产线可以生产 6-12种车型，北 久立，跨步速进想要争先结果不能远 成净亏 3500 亿日元，约为 35 亿美元， 美工厂甚至只能做到 1-2 种车型的生 行。企业发展也是这样，一定要基于 这将是丰田公司自 1963 年开始公布纯 产，缺乏应对市场的弹性空间。而在 自己的能力和外部环境，而不是盲目 利润数据以来第一次出现亏损，是什 金融危机的冲击下，市场需求产生极 地前进。 么导致丰田利润骤然下降？原因是超 大萎缩，2009 年的销量预期在 700 多 万辆，而丰田汽车 2008 年的全球产量