某电力开发公司管理模式的报告.pptVIP

财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。 以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。 子公司以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年5-6月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，集团公司参与评测，督促其进行相应的改进。——年中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须加强此项控制） 以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。而后，由子公司与集团公司层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。 年初控制 年终控制 年中控制 集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各类管理制度。依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运，但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。 以“以制度推动工作” 的管理模式培养公司的市场反应能力 企业政策 对集团各子公司的营运所作的原则性规定——各类管理制度 一是体现企业战略，使企业战略贯彻到日常的业务营运活动中去 二是作为日常业务营运的决策规则，从宏观上控制业务营运活动 内部审计 财务审计 对各子公司报表的真实性进行审核，以确保能获得真实的业绩报告 对各级管理制度及其运行进行调查评价，完善与发展内部管理，保证各项政策在子公司得到贯彻执行 管理审计 定期与不定期 实行目前的管理模式，使辰能集团集团化管理体系与成果方向变得清晰，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队 采用职务竞聘 员工职业规划 开展中期述职 合理工资报酬 严格年终考评 激励机制 的建立 明确集团公司 各职能部门定位 明确集团公司各职能部门定位 （1）促使各部门围绕争夺市场、持续获得资产收益率来开展工作。人力资源管理不仅是人力资源部门的责任，而且是所有管理者的责任。 （2）在各子公司完成计划与预算之后，各职能管理部门必须作出响应，围绕着子公司的目标任务与成功关键，制定具体的目标任务书。 （3）各职能管理部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运行，满足高层决策指挥的需要。二是协同任务，以支持各子公司目标任务的实现。 （4）各职能管理部的每一项工作任务都必须落到实处；必须在指定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或高层决策指挥机构的检验。 员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程 内部招聘 试用阶段 在职培训 导师制 发展阶段 成就阶段 入门培训 多重阶梯 岗位轮换 专业人员培训计划 职业经理人培训计划 赋予更大责任 新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程 员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会 财务审计 多重阶梯 纵向发展 投资管理 战略规划 项目投资 行政 财务审计 投资管理 战略规划 项目投资 行政 横向发展 子公司派驻人员 基层 中层 高层 年底综合评估是员工发展的转折点，公司应充分重视“双高”及“一高一符合”人才 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力和态度(投入指标) 第*页 黑龙江电力开发公司管理模式报告 2003年7月 相互独立与相互制约原则： 在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如公司设立了独立的行业研究（企发部）、投融资（资本运营部）、经营管理和财务部门，并规定研究支持是投资决策中的必要环节，项目投资部在执行投资指令前有审核的责任等，使得每一投资行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约； 经营运作层是权属各参控股公司与电力事业部，负责经营管理公司资产，进行产业化运作，在市场竞争中不断形成能力，获得市场竞争的主导地位，并获得利润。 * 治理结构和治理机制背后的隐含的关系是如何解决委托代理关系中的问题。 公司治理机构就是通过规定出资者、经营者之间的相互的利益、权力和制约的一种机制。它有两个目的：第一，形成一个制衡机制，促使经营者为公司的利益努力；第二，形成科学的决策机制，防范决策风险。 * * * * * * 黑龙江省电力开发公司 管理模式报告 2003年7月 此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制 机密 黑龙江省电力开发公司核心管理模式定位 核心思路 建立风