企业经营分析和关键指标预警.doc

2006上半年经营分析会议 目 录 第一部分 经营分析及预警相关知识 第二部分 公司整体经营分析 第三部分 预警分析 第四部分　预警 第五部分　专题讨论及决议 问题及思考： 为什么要进行经营分析和预警 为什么每个企业均有发展战略和目标，但难以贯彻实施下去？ 统计数据表明，世界上只有10%的企业能够真正的将企业的战略目标实施下去。 为什么理想与现实相差总是那么遥远？ 除了战略的制定外，企业更重要的是考虑战略的贯彻执行和监控预警以及及时调整。 有70％战略和策略失败的问题不在于战略本身，而在于执行的失败 57% 企业缺乏明确的策略 53% 缺乏将策略与运作的计划连接起来 45% 缺乏分目标的关联和层次” 由于数据来源的不一致和没有关联分析,管理人员40%时间花费在无效的计划, 报告和预测上” 竞争环境的市场上,首次战略制定只有50%的准确性,如果没有及时的预警调整,战略的权威下降导致执行层失去信心而失败的案例占70% 经营分析和预警定位 为管理层提供决策支持的依据 通过对市场、客户、自身优势的深入分析加快企业决策的进程 提高企业对环境变化的反应能力 提高企业均衡发展的能力 提高企业灵敏度分析 经营分析和预警定位： 经营分析和预警从客户出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，并通过预算和内部核算实现以产品为中心，减少非产出活动和关心关键产出活动提高效益，降低运作成本，实现在利润区扩张。 经营分析和预警的作用 用财务指标为源头，通过ＫＰＩ关联的方式打破部门的界限，分析问题 通过预设经验数据及时发现问题并预警 通过关联来分析和解决问题 经营分析与预警的原理和方法 第一步：确定公司管理层要关注的问题（公司级ＫＰＩ） 第二步：对ＫＰＩ进行分解到二级和更低级 第三步：制定经营分析预警步骤 第四步：分析数据（用关联方法） 第五步：召开经营分析与预警会议 第六步：用５Ｗ２Ｈ分析并定位问题 第七步：确定问题解决的责任人和步骤 第八步：监控并进入下一个周期 公司经营分析会议预警步骤 公司级预警图 公司运营报告 财务部负责 公司整体财务状况分析 各体系预警图 各体系运营报告 各体系接收财务部 提供的相关财务数据 经营分析会前准备 经营分析会议 预警措施落实 本体系预警分析 本体系问题？ 本体系预警措施方案 经营分析会议 对其他体系预警建议 No Yes 公司级预警建议 预警分析并形成决议 各部门落实预警措施 财务部 统计相关财务数据 预警的原则 与历史比较 与目标比较 与平均值比较 同业比较 预警级别设置 去年同期比较 年度累计比较 与上月比较 年内比较 与公司计划目标比较－每月、年度累计与平均值比较 月度平均值比较 年度平均值比较 月度平均值比较年度平均值比较 与竞争对手比较与业界平均值比较 正常、超于预期、低于预期、大大低于预期、突变 1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施 2、控制费用额度 3、取消人力资源审批权 4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查 5、HR要参与监控该部门绩效管理过程 6、该部门领导要向总裁办公会述职并接受质询 7、费用超标采取个人借款方式 8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例 9、取消正常假期甚至封闭办公 10、骨干领导脱产培训 例：目标偏离gt;20% 严重预警 例：目标偏离gt;10% 预警 预警措施 （在会议决议中形成） 级别定义 预警级别 预警措施 0/aKPI关联原则 第一种关联：可计算型 A类相关 可以直接用数学公式表达的关联； 比如收入指标按产品分解，总收入为各产品收入的总和；利润为收入减去成本等； 第二种关联：强相关型 B类相关 指标与指标之间很明显有关联，但是难以用直接的数量关系来衡量。 例如衡量某个产品的竞争力，可以从价格、服务、质量、易用性等多个指标来共同评估，每个指标可以设置权重建立他们之间的关联。 第三种关联：经验相关型 C类相关 指标之间的关联不是非常明显或明确，即不能直接数学表示，也难以用权重来衡量但是又存在一定的关系； 比如，不同部门之间KPI，相互有关联，但是不容易很直观地显现出来；或者根据时间分解的指标如月平均、年度累计等。 一级关联预警图 产品利润空间 利润空间 总费用包 净现金流量 研发 产品市场与实施 销售 财务体系 人员结构合理性 绩效考核覆盖率 任职资格及 薪酬合理性 人力资源体系 客户满意度 研发客户响应速度 重大项目实施计划 完成率 重大项目研发计划 完成率 专利数量及应用率 服务利润空间 人力费用 占总费用比重 经营EBITDA 人均利润空间 国家项目收入 当年回款 往年回款 销售利润空间 销售工具包完善 新产品利润空间 销售费用 占利润空间比重 产品及实施费用 占利润空间比重 研