某投资公司组织机构、关键流程和管理机制的改革方案(PPT 120)PPT培训课件.pptVIP

有关组织机构、关键流程和管理机制的改革方案;报告内容;我们在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据x的特殊地位和性质，进行创新设计，开发一套适合x的企业组织架构和管理机制;项目组按x的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效;人员;因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求;同时，组织体系的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率;公司整体组织机构图;最高决策体系由党组会议/总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及三个非常设的咨询委员会组成;党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定;党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定（续）;在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的独立的评估意见;在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议;在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议;总裁办公室需主要增强x内部信息系统管理的职能;新组织中人力资源部的机构基本不变，但职能需显著增强;新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持;新组织中计划财务部的职能将显著增强 ;建议的监察审计部明确设立了管理审计的职能;金融投资部负责x在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股权的资本运作;新组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责;煤炭投资部负责x煤炭项目股权的管理和退出;煤炭投资部的组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责;汽车零部件投资部负责所投资项目股权的管理和退出，并发掘机电制造行业有前景的项目投资机会进行投资;汽车零部件投资部的组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责;投资部对项目的管理主要是通过董事会，因此，项目经理制与企业监管系统的衔接将进一步理顺对投资企业的监管，明确责任;在完善投资部组织的同时，项目组提出了专业人员的职业发展计划，将有助于x培育投资管理的专业队伍，并起到激励的作用;项目经理的专业职务将限定投资部管理职务的安排;报告内容;监管系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题;目前x在这三个层面均存在改进的空间;通过促进投资企业的业务发展，培养和激励其经营管理人员，提升企业价值，从而实现股权价值的最大化;对所有的投资企业，x都应该通过董事会、监事会来进行监管，对控股企业还可以运用内部审计这一监管渠道;董事会议程提纲;有关资料备案;与相关职能部门、其他董事讨论，分析原因;对控股公司和参股公司，各级管理人员在流程中的权限将有所不同;监管系统有条不紊的运作还需要一套完善有效的监管人员管理机制;董事(长)选派的基本原则： 在每一投资企业至少委派一个负责管理该项目的董事（长）；同时，x可另派其他董事，配合并监督该项目责任董事的工作 对x委派专职董事长的企业，或由投资部总经理、副总经理任兼职董事长的企业，x需另外委派责任董事 由投资部项目经理担任兼职董事长的企业，该兼职董事长即为责任董事 大型投资企业和x控股（包括绝对控股和相对控股）的上市公司的董事长和责任董事的选派由投资部商人力资源部提出人选，总裁办公会讨论决定后，由人力资源部出委派函 一般控股公司的董事长和责任董事由投资部总经理商分管副总裁决定，人力资源部负责备案并出委派函 一般董事由投资部总经理决定人选（当需职能部门人员担任一般董事时，可商相关职能部门总经理），人力资源部负责备案并出委派函 x项目经理可兼任多个投资企业的项目董事；这些企业间最好有一定的协同效应或行业共性;对选派的董事和监事需要规定明确的职责和权限; ;报告内容;项目组通过对x目前管理流程和业务流程的初步评估，在现阶段，已设计完善了二十个关键管理和业务流程;通过对目前的关键流程的评估，流程的改进主要存在于三个方面;R = 负责主导该流程的执行 A = 对流程的产出的和关键环节批准实施 C = 参与流程的执行过程，提供信息/数据等 I = 获知流程的产出 E = 负责流程产出的具体实施;人力资源管理流程(1);人力资源管理流程(1) （续）– 简述;公司战略规划制定流程;公司战略规划制定流程（续）;战略目标年度回顾流程(1);年度经营计划(预算)制定流程(原经营计划和财务预算制定的流程);年度经营计划(预算)制定流程;年度经营计划(预算)执行流程;项目档案和项目信息管理;项目档案和信息管理体系和流程(1);内部审计流程;内部审计流程（续）;投资部投资决策流程;投资部新项目投资决策流程（简述）;投资部现有项目追加投资决策流程（简述）;投资部项目管理流程;投资部项目管理流程（简述）;投资部例行董事会监管的流程