技术经济学前沿问题01.ppt

企业层面的技术经济前沿问题 企业技术创新的内部管理规律 企业内部从事技术创新的过程 技术识别与评估 技术开发 商业化推广 技术识别与评估 当一个企业认识到某项技术对新产品或过程的潜在价值后，或当它发现了某种有待满足的市场需求后，就会形成推动技术创新的内在驱动力，这是技术创新的第一个步骤 技术开发 在此阶段，企业提出了许多满足市场需求的设计观念，这些设计观念往往以不同的技术和目标市场为依据 商业化推广 产品创新：企业需要开展业务和营销战略，快速回收研发成本 过程创新：企业要在组织内执行过程的变革，过程变革带来成本节约的同时，还会冲击企业内部原有的利益分配体制和职能管理机构，因此特定过程的创新变革在很多情况下需要通过流程重组充分理顺供应链 技术创新的组织模式 企业要成功高效的创新，企业组织必须具有五大功能： 1、组织的制度性安排要能有效的激发员工的创造性与积极性 2、组织整体要对市场有较高的响应速度 3、组织中各单元要能有效地传递信息 4、组织结构要有利于有效地协调各个职能部门的创新活动 5、能够对企业整体进行自组织的结构性、机制性调整 典型的创新组织形式 新产品委员会 新事业发展部 产品经理制 矩阵式创新小组 企业技术中心 虚拟性创新组织 企业技术联盟 新产品委员会 职能 负责企业产品创新决策、组织产品创新方案评价、协调新产品开发过程中的部门关系、组织新产品鉴定和试销、组织企业相关部门向市场推荐新产品、负责协调企业产品创新与常规经营的资源配置矛盾 优势 1、可以集中创新关键人员的想法和专长 2、所推动的创新是由企业高层作出的，故易被企业各职能部门接受 3、可以将产品创新的咨询过程与决策过程高度融合在一起 4、有利于协调企业产品创新与常规经营的资源配置矛盾、协调创新过程中各职能部门之间的矛盾 新事业发展部 职能 提出产品创新目标建议、制定获取新产品设想的调研计划、筛选新产品设想、拟定新产品设计的技术指标、提出新产品试销建议并组织试销、进行产品创新过程的全程控制 IBM案例 产品经理制 描述 根据产品大类分别设置专门经理人员，对一个新产品或一组新产品，从新产品策划到新产品投入市场，都由一位经理全面负责 优点 易于实现现有产品产销和新产品开发之间矛盾的协调 缺陷 1、不易选择既有技术专长又有营销经验的产品经理 2、授予产品经理的权力很难与他肩负的责任相适应，他可能无权改变其它职能部门负责任的某些决定 3、受产品经理本人专长所限，他可能与设计部门或营销部门专家发生尖锐的冲突 4、产品经理事务繁忙，容易造成个人经历不足 矩阵式创新小组 描述 如果企业所实施的技术创新规模居中，但创新任务较为繁杂，则可以通过建立创新小组来完成拟定的创新任务。 通常，创新小组由抽调的各职能部门人员组成，直接受企业总经理领导，具有制定新产品研发、产销政策的权力 优点 创新效率高 企业技术中心 描述 大企业在产业技术创新中起着极为重要的作用，它通常是产业共性技术的供给者。这类企业为实施重大关键技术创新和新一代产品研究开发，多数需要专门设立技术中心 职能 1、着眼于企业长期发展，对重大关键技术进行自主开发 2、参与企业技术发展战略的制定，重大技术引进和技术改造项目的论证，为企业产品和技术决策提供咨询 3、与企业外部技术提供者建立长期稳定的技术交流和合作关系，促进产学研合作创新 4、吸引企业外部人才以各种方式来企业工作，为企业生产一线培育高素质的工程技术人才 5、对企业内其它技术机构提供指导、咨询和服务 6、对企业占有的科技成果进行技术经济评估，推动科技成果在企业内外的推广作用 虚拟性创新组织 描述 当某个新的市场机会出现时，通常由最早意识到这一机会或者掌握某一关键技术的企业牵头，联合其他有关企业和机构形成一个一体化的临时组织，迅速动员各方面的资源和能力，以对市场机会做出快速的反应，共同完成新产品的开发和市场开拓，组织中的成员共担风险，共享收益。当既定的创新目标实现时，创新联盟随之解散。 特征 1、市场机会是形成虚拟创新组织的基础 2、可根据目标的需要和情况的变化，随时进行组织结构调整 3、合作互利 4、需要一套成员共同遵守的协定 优点 1、提高资源利用效率 2、降低开发成本 3、速度快 4、资源共享 5、相互学习 企业技术联盟 描述 两个或两个以上的独立法人企业联合起来，旨在实现技术资源互补，减少单个企业的开发成本及其风险，而共同开发某一新技术的创新组织 虚拟制造：OEM/ODM OEM（Original Equipmen