组织架构调整的方案（ppt 67）.pptVIP

集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制定人力资源政策 监督制度的执行 制定职业道德规范 制定绩效考核体系 制定员工培训体系 制定行政管理制度 集团人力资源部岗位设置 部门总经理 (1) 人员管理 (1) 档案专员 (1) 人事制度专员 (1) 共计：4人 行政部主要业务 行政部 娱乐和公益活动组织 会议会务安排 领导视察接待 公司非货运车辆调配、维修保养 档案管理 ××报 公文管理 报刊征订 印章管理 行政部岗位设置 部门总经理 司 机 (？) 行政专员 (1) 档案文员(1) 文印专员(1) 收发专员(2) 会议接待(2) 共计：9＋？人 总经办 领导日程安排 领导行政事务处理 领导电话接听 领导报告起草 总经办主要业务 领导文件档案整理 总经办岗位设置 秘书 (17)＋（14） 总经办主任 共计：32人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 市场管理 新产品 研发管理 战略规划 管理 采购管理 仓储运输 管理 制造 管理 销售管理 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 预 算 管 理 原材料及外协件采购 进口货物采购 低值易耗品及其他物资采购 研发小批量采购 非生产性、生产设备采购 GSM基站制造 传输设备制造 手机及配件制造 寻呼机制造 GSM基站销售 传输设备销售 手机及配件销售 寻呼机销售 软件产品销售（如GPS） 技术质量 管理 固定资产设备管理 投资管理 证券管理 人力资源 管理 行政管理 信息技术 管理 资金管理 成本管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 支持流程 业务流程 1 战略规划管理流程总览 内/外部信息收集流程 市场定位/行业吸引力模型分析流程 行业价值链模型分析流程 SWOT分析流程 愿景、使命、价值观的确定流程 特定战略的制定流程 行业驱动力模型分析流程 战略实施计划的制定流程 战略实施计划的执行和改进流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： 企业战略分析报告提交的准时性 战略实施反馈报告数量 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率 第二节 内/外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他××所处行业的业务组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略 主要控制点 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制目标 第四节 市场/行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略 主要控制点 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具SWOT分析报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅SWOT分析报告，并提